Теории управления персоналом (классические теории, теории человеческих отношений, теории человеческих ресурсов, современные теории)

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции, тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.

В настоящее время научное направление «Управление персоналом» формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и ряда других. В связи с тем, что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. Более чем за столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом.

В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов. Видные представители классических теорий - Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. К. Гастев, П. М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Лик.

Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области - гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др.

Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал- это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

Теории человеческих ресурсов являются современными. Из представленных данных видно, что по мере своего развития теории становятся все более гуманными. Подробнее рассмотрим в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Теории управления роли человека в организации

Вся история управления персоналом как отрасли науки явилась основой формирования науки об управлении и рассматривается нами как путь к установлению самостоятельного статуса этого научного направления.

Концепция управления персоналом – это система взглядов на роль человека, мотивационный механизм, правовые основы и институциональные формы, обеспечивающие развитие и востребованность его способностей в организации.

В структуре концепции управления функция своеобразной философии управления персоналом принадлежит основополагающим взглядам на человека, его роль в организации и направленность мотивационного механизма.

В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм. При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организации. Эти концепции таковы:

использование трудовых ресурсов;

управление персоналом;

управление человеческими ресурсами;

управление человеком.

1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use). С конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации.

Основные подходы к управлению персоналом

Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Органический подход

В рамках органической парадигмы последовательно сложились: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Гуманистический подход

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Организационная культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Начиная с прошлого столетия происходит исследование проблем, связанных с особенностями работы человека на производстве и в других сферах. Данная наука называется тейлоризм, поскольку ее основал Тейлор Ф. У. – инженер, ученый, предприниматель. Он основал свою школу менеджмента на основе теории управления персоналом.

Теория управления Тейлора

Тейлор разработал систему, которая является совокупностью методов распределения норм труда, организации и управления производством. Также в основу его учения легла необходимость в подборе рабочей силы, ее правильной расстановке и удовлетворительной оплате с целью улучшить интенсивность производительности. Основа управления по Тейлору – качественный анализ всех действий работника, устранение лишних движений в процессе выполнения труда и научное нормирование деятельности с учетом потребностей и возможностей каждого работника. Таким образом, научное управление Тейлора основано на уровне реализации таких подходов, как:

• производство;
• процессы на каждом этапе;
• рабочие места для квалифицированных кадров.

В свое время ученого обвиняли, что он делает работника придатком машины, поскольку основой облегчения труда и увеличения размеров производства и количества выпускаемой продукции являлась, по его мнению, механизация и модернизация рабочего процесса. На самом деле такой подход был верным, поскольку основывался не только на необходимости развития интенсивным способом, но и требовал от работников сознательного отношения ко всем нововведениям. Это делалось на основе стимулирования различными методами:

• поощрение за счет признания;
• улучшение качества труда;
• легкость исполнения рабочего процесса;
• формирование коллективов и усиление командного духа.

Таким образом, теория управления персоналом по Тейлору базируется на лояльности к сотрудникам, заботе и обучении, а взамен требуется добросовестное исполнение, старательность. В то время эта идея не имела успеха среди компаний и осталась только на бумаге как «система выжимания пота», однако это послужило толчком в развитии науки и техники, ускорило промышленную революцию. Данная теория действует, и на практике оказалась очень полезной и продуктивной. Ярким тому примером является японская система управления.

В организации производства полностью удалены все неудобные движения, что позволяет добиться хорошей синхронизации всех этапов создания продукции. Также основными задачами управления являются разделение труда, кооперация, определение специализации и руководство координацией трудового процесса. Главным преимуществом в данной системе является управление совместно с сотрудниками, за работу и инициативу которых также предусмотрена система поощрений.

Классическая теория

Данная теория еще известна под названием «Административная школа», которая основана А. Файолем. Ее основной задачей было исследование каждого отдельного элемента фирмы и общая эффективность предприятия в целом:

• поиски основных параметров рационального управления фирмой;
• функции управления компанией и каждым ее элементом;
• создание четкой структуры системы управления.

А. Файоль включил в определение слова «управление» несколько функций:

• техническая или производственная основа;
• коммерческая сторона;
• финансовый аспект и регулирование этой сферой;
• защитная особенность (речь идет не только о собственности фирмы, но и о правах личности);
• бухгалтерская основа;
• функция административная.

В дальнейшем классическая теория управления персоналом проходила ряд изменений, и набор функций управления существенно изменялся, но основным так и остался принцип Файоля. Ученый не один год проводил исследования этих функций, изучал их соотношения в соответствии с работой руководителей на разных уровнях работы предприятия, что позволило ему определить важную особенность: совокупность всех знаний и профессиональных качеств в сочетании с навыками позволяет рассматривать особенности труда. Файоль в свои классические теории управления персоналом внедрил распределение качеств по группам, в результате чего физические, умственные, нравственные качества оцениваются отдельно. Также следует отметить наличие у сотрудника специальных знаний, опыта и общего развития в плане эрудиции. Это стимулировало разработать структуру оценки каждого работника и выделить принципы управления:

1. Разделение труда: каждый член коллектива должен четко понимать, знать и выполнять свои обязанности, чтобы обеспечить продуктивную работу системы в целом.
2. Власть: наличие строгой иерархии формирует ответственность сотрудников каждого уровня и требует беспрекословного подчинения в условиях трудового договора перед начальником.
3. Дисциплина – умение соблюдать режим работы и внутреннее расписание, сдавать план в назначенный срок.
4. Единство командования: во главе фирмы может быть только один начальник, которому подчинена вся система управления.
5. Единство руководства: руководитель любого уровня всегда подчинен общей идее, которая служит целям фирмы, чтобы обеспечить максимальную продуктивность и прибыльность.
6. Необходимость подчинять частные интересы общим. Интересы фирмы всегда должны оставаться в приоритете в период работы, в нерабочее время сотрудник волен поступать, как вздумается, но на работе необходимо уметь отстраниться от быта и других проблем, чтобы вовремя выполнить намеченный план.
7. Поощрение. Система подразумевает несколько этапов поощрения: материальное – через премии; дисциплинарное – через грамоты, всеобщую похвалу, вывешивание фото на доске почета, наделение званием «сотрудник месяца» и т.д.
8. Централизация: все филиалы и подразделения должны подчиняться основному центру.
9. Иерархия – строгая система между работодателем и рядом подчиненных, которые являются руководителями на местах и имеют свои команды специалистов.
10. Порядок: каждый член фирмы должен понимать свои обязанности и знать общие правила фирмы, порядок работы.
11. Справедливость: все процессы должны быть оплачены, любая инициатива, направленная на благо фирмы, должна соответственно поощряться. В зависимости от производительности труда должна осуществляться оплата.
12. Постоянство состава персонала: надежность – лучшее правило фирмы. Постоянство сотрудников говорит о стабильности всей компании, что является позитивным имиджем как внутри фирмы, так и на рынке труда или перед партнерами и инвесторами.
13. Инициатива: каждая свежая идея должна поддерживаться начальством и рассматриваться в соответствии с полезностью для предприятия. Нельзя просто выполнять работу, необходимо видеть перспективу, чтобы постоянно улучшать условия работы и повышать производительность.
14. Единение персонала. В данном случае рассматривается теория человеческих ресурсов как основа управления персоналом современных организаций. Для каждой фирмы важно, чтобы она существовала по принципу муравейника, где каждый сотрудник знает свои обязанности и подчиняется общей иерархии.

Недостатком такой системы является необходимость пренебрегать личными интересами в интересах фирмы и забывать о бытовых и семейных проблемах в целях продуктивности выполнения работы, что не всегда удается. Каждый сотрудник должен полностью разделять цели руководства и при этом быть инициативным и полезным для компании, что может стоить личной жизни.

Неоклассическая школа

С 1924 года начала развиваться система управления, в основе которой лежала психология человеческих отношений. Данную школу открыл Элтон Мэйо, который установил «хоторнский эффект». Он был открыт в ходе экспериментов в одной компании, где изучались различные способы влияния на совершенствование производительности с помощью заботы о работниках цеха и других кадрах. Таким образом, с помощью внимания и понимания сотрудников был получен прирост производительности, что позитивно отразилось на всей фирме. Также в ходе эксперимента работникам объясняли общий смысл и цели проводимых мероприятий, налаживали дружное общение и командное взаимодействие, учитывались теоретические аспекты системы работы с персоналом и исполнялись на практике.

Такое отношение и внимание к нуждам простых рабочих воспринималось ими как лучший стимулирующий фактор, поэтому в каждой бригаде задействовались различные методы стимулирования нерадивых работников, чтобы показать лучшие результаты по выполнению плана. Понимание этого явления с точки зрения психологии человека послужило толчком для применения данного опыта на другие предприятия. Система не только показала свою эффективность, но и принесла существенные успехи даже самым средним фирмам, не отличающимся особой производительностью.

Таким образом, в основе неоклассической теории управления персоналом лежит понимание, что человеческий фактор в условиях производства является решающим, поскольку кадры являются неисчерпаемым ресурсом.

Количественный подход в системе управления

Начиная с 50-х годов этого столетия управление персоналом превратилось в отдельную науку, которая в своих исследованиях использовала процессы управления фирмами и людьми, основываясь на математических исчислениях прибыли и затрат производства. Экономический аспект стал решающим для определения продуктивности компании. На основе главных теорий математического подсчета были выведены формулы для определения оптимальной нагрузки на каждую единицу кадров, что позволило понимать, какие объемы прибыли получатся. Экономико-математическое моделирование стало основой для работы фирмы, однако оно не давало возможности получать сверхприбыль.

Исследование операций компании позволило создать полностью адекватные и подходящие модели всех процессов системы настолько, насколько это возможно. Вся глубина познания базируется на степени вероятности осуществления прогнозов, что не всегда удается учесть математическим путем, поскольку невозможно просчитать возможности форс-мажора.

Поиски подходящей системы управления

В принципе, современные теории управления персоналом основаны на поиске новых методов воздействия на сотрудников с целью повысить производительность труда в интересах фирмы. Существует несколько подходов к управлению как к системе:

• Управление – процесс. Данная концепция отражает суть понимания всей сложности работы данной системы. Динамика в организации рабочего процесса объясняет непрерывность выполнения основных функций предприятия и взаимодействия на всех уровнях производства:

1. планирование – процесс определения направления деятельности и составление программы труда;
2. организация деятельности – составление программы труда для каждого отдела фирмы с целью ее выполнения на местах;
3. администрирование – распорядительство менеджером всеми процессами производства в условиях его полномочий;
4. мотивация – стимулирование сотрудников для повышения производительности и поиска новых идей;
5. руководство – контроль за процессами производства и временем выполнения планов;
6. координация – распределение задач между работниками и проверка их выполнения;
7. контроль – все процессы производства должны проверяться, то же кается и качества продукции;
8. исследования – поиски новых путей улучшения работы для достижения поставленных целей;
9. коммуникация – умение общаться с сотрудниками для определения принципов работы;
10. оценка – рейтинг полезности и эффективности;
11. принятие решений – процесс, в основе которого и лежат теории управления персоналом и их сущность;
12. подбор персонала – поиски подходящих кадров в соответствии с их знаниями, навыками, личностными качествами и опытом работы;
13. ведение переговоров – умение приходить к договоренности между сотрудниками, коллегами, инвесторами и т.д.
14. представительство – процесс презентации своей компании и программ ее деятельности на рынке.

• Системный и ситуативный подход. Данные виды воздействия на процесс производства и управления являются основными методологическими приемами, с помощью которых можно увидеть системность каждого процесса. В данном случае речь идет о методе определения взаимосвязей кадров, внешней среды и поставленной задачи. За счет этих знаний можно развивать цели и факторы, чтобы улучшить систему управления и наладить качество производства.

Теория человеческого капитала

Данная теория основана на принципе развития капитализма по М. Фридмену, где основным результатом является получение прибыли и управление капиталом. Рабочая сила фирмы в данном случае приравнивается к доходам. Хотя такой подход несколько неожиданный для бизнеса, теоретические основы управления персоналом достаточно логичны, поскольку ведут к увеличению прибыли и выгоде. Человеческий капитал – социально-экономический вариант для того, чтобы выразить качества, способности, силы для работы в системе социально ориентированной экономики по смешанному типу.

Концепция развития человеческих ресурсов является системой создания условий для возникновения у сотрудников личного желания увеличить трудоспособность и мобилизовать потенциал в интересах компании с целью собственной выгоды. Для этого фирма обязуется обеспечить удовлетворение всех потребностей сотрудников, а также заняться их подготовкой: учеба на курсах повышения квалификации, улучшение общеобразовательных знаний. Также задействуются различные методы стимулирования, что позволяет обеспечить положительное отношение работников к труду и стараться быстрее выполнить возложенные на них обязанности.

В 80-х годах прошлого столетия в управление предприятием и кадрами стали внедряться такие характеристики, как стратегия организации, структура фирмы и т.д. Сегодня основой ведения бизнеса являются условия конкуренции, позволяющие отсеивать худшие предприятия и процветать более успешным. Перед фирмами стоит задача постоянно улучшать условия работы сотрудников, чтобы получать большую отдачу в труде и, как результат, увеличивать прибыль и оставаться востребованными на мировом рынке. Данный принцип входит в науку, именуемую «персональный менеджмент», которая не так давно была переименована в «управление человеческими ресурсами».

[email protected]

1. СУЩНОСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТНОГО ПОДХОДА

1.1. Эволюция развития компетентностного подхода

История становления компетентностного подхода в управлении персоналом связана с именами Д. МакКлелланда, Р. Бояциса, Л. Спенсера.

В 70-х годах XX века при приеме на работу в США и ряде других стран работодатели учитывали академические оценки претендентов и использовали тест на определение уровня интеллекта (IQ). Но практика показала, что только этих двух показателей недостаточно для определения эффективного работника. В качестве альтернативы данному методу Д. МакКлелланд предложил компетентностный подход, используя идею переменных компетенций. Термин был введен в обиход еще в 1959 г. компанией White для описания качеств личности, определяющих «превосходное» исполнение работы. Идея МакКлелланда заключалась, прежде всего, в изменении методов оценки «переменных компетенций». Он предложил использовать критериальные выборки и определение внутреннего состояния человека (мотивов, настроений, ценностей) и его конкретных действий, являющихся причинами успешной деятельности. Было разработано интервью по получению поведенческих примеров (Behavior Event Interview), совмещающее в себе метод анализа критических событий Фланагана (Flanagans Critical Incident Method) и Тематический апперцептивный тест (ТАТ).

Практика использования компетентностного подхода 1

Идеи МакКлелланда в 1970-х годах были апробированы при подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы по заказу Государственного Департамента США компанией McBer and Company.

Главной проблемой при подборе на Дипломатическую службу США была «…невозможность «при помощи баллов за тесты на общие способности и очень богатого словарного запаса претендента определить, насколько хорошо он или она справится со своей работой где-нибудь в Эфиопии». На первом этапе исследования были отобраны две группы дипломатов: группа лучших исполнителей – самых блестящих и эффективных молодых дипломатов, и группа средних исполнителей. Все они приняли участие в интервью по получению поведенческих примеров(ВЕ1). Предметом BEI был краткий рассказ о трех суперуспехах и трех самых серьезных неудачах. Задавались вопросы типа: «Что привело к этой ситуации? Что вы думали, чувствовали и что хотели сделать в сложившейся ситуации?» и др. Результаты обобщались при помощи CAVE (Content Analysis of Verbal Expression – контент-анализа вербальных высказываний).

На основании представленных результатов была разработана первая модель компетенций для дипломатов информационного отдела Дипломатической службы:

Понимание культурных различий в межличностном общении;

Положительные ожидания при общении с людьми;

Способность быстро ориентироваться в новой политической среде.

Данный эксперимент заложил фундамент компетентностного подхода. Успех новой системы оказался достаточно убедителен. В США начались активные исследования в этом направлении. В 1979 г. Американская ассоциация менеджмента (AMA) выделила пять кластеров компетенций, связанных с эффективным поведением менеджера.

В 1982 г. Ричард Бояцис, проведя исследование 2000 менеджеров, занимающих 41 должность в 12 компаниях, предложил интегрированную модель менеджерских компетенций, которая объясняет взаимосвязь «этих особенностей» и их отношений как с функциями управления, так и с внутренней организационной средой. Благодаря этим исследованиям с 1989 г. компетентностный подход стал применяться в американских бизнес-школах. Таким образом, компетентностный подход получил общественное признание и стал рассматриваться в качестве перспективной технологии HR-менеджмента.

Дальнейшее его развитие связано с обсуждением типологии, структуры и возможностей практического применения. В 1993 г. Спенсер и Спенсер в книге Competence at Work («Компетенции на работе. Модели эффективной работы») подвели итоги 20-летнему исследованию компетенций на основе методологии McClelland/McBer (JCA). Компетенция трактовалась как «любая индивидуальная особенность, которая может быть измерена или подсчитана, надежна и способна дифференцировать «превосходных» и «средних» исполнителей, или эффективных и неэффективных». (Spencer и Spencer, 1993.) Была предложена новая структура компетенций, включающая когнитивные поведенческие компоненты. Разработан словарь из 360 индикаторов, определяющих 21 компетенцию, а также приведены примеры использования компетентностного подхода в различных HR-практиках. В это же время идут активные исследования в Великобритании и странах континентальной Европы (Франция, Германия). Европейцы предлагают широкую концепцию компетенций, в Великобритании обращают внимание на важность связанных с работой знаний и навыков, во Франции и Германии создают комплексную интегрированную модель, объединяя знания, навыки и поведенческие компетенции. Идеи компетентностного подхода проникают в систему образования. Страны, занятые реформированием системы высшего образования по Болонскому типу, обращаются к понятиям «компетенции» и «компетентности» как к ведущему критерию подготовленности современного выпускника высшей школы к постоянно изменяющимся и стереоскопичным условиям труда и социальной жизни. Изменение соотношения познавательных, информационных и личностных начал в современном производстве не умещается в традиционное понятие профессиональной квалификации. В докладе ЮНЕСКО говорится: «Все чаще предпринимателям нужна не квалификация, которая с их точки зрения слишком часто ассоциируется с умением осуществлять те или иные операции материального характера, а компетентность, которая рассматривается как своего рода коктейль навыков, свойственных каждому индивиду, в котором сочетаются квалификация в строгом смысле этого слова… социальное поведение, способность работать в группе, инициативность и любовь к риску» 2 . Таким образом, компетентностный подход становится основой, которая позволяет разработать систему, соединяющую требования бизнеса, управления персоналом и задачи современного образования.

Распространение и популярность компетентностного подхода обусловлены рядом объективных причин, главной из которых является изменение производственной сферы. В связи с ускорением инновационных процессов обучение становится частью бизнес-процесса. Развитие корпоративного обучения, новые требования к работнику изменяют требования к общей подготовке трудовых ресурсов, к системе образования в целом.

Изменения в производственной сфере вызвали также изменения в сфере политики, в частности по отношению к трудовым ресурсам. В Европе становятся популярными идеи саморазвития, пожизненного образования, придающие особое значение неофициальному и неформальному обучению. Появляются независимые системы оценки компетенций без учета способов их приобретения, нашедшие свое отражение в Картах личностных навыков (Personal Skills Card) и Европейской системе аккредитации навыков (European Skills Accreditation System ). Во многих странах ЕС образовательные и обучающие системы стали проверять «неформальные» навыки (Bjornavold, 1999, 2000).

Системы оценки уровня компетенций ориентируются на результат, без учета способа обучения (модель Social Europe). Подобная демократизация дает возможность для развития карьеры не только на основе элитного образования, но и на основе опыта и самообразования. В условиях глобализации и мобильности трудовых ресурсов необходимо формирование общих контрольных уровней профессиональной компетентности, что было детально разработано в Европейской стратегии занятости (European Employment Strategy ). Таким образом, компетентностный подход стал отражением изменений в характере и содержании труда, профессиональном обучении и образовании. Развитие его чрезвычайно важно для того, чтобы объединить образование и обучение, выровнять их с потребностями рынка труда и обеспечить мобильность трудовых ресурсов (вертикальную – развитие карьеры, горизонтальную – ротацию между секторами и пространственную – территориально), особенно для рабочих, столкнувшихся с безработицей (van der Klink and Boon, 2002). Таким образом, главное достоинство компетентностного подхода заключается в его интеграционном потенциале и гибкости.

Опыт организаций в использовании компетентностного подхода 3

Рассмотрим пример применения компетенций в одном из структурных подразделений ОАО «Газпром». Кого из двух работников служб управления персоналом вы назначите руководителем службы управления персоналом, а кого сделаете ведущим специалистом этой службы?

Конечно, претендентов можно рассмотреть с точки зрения таких наиболее популярных в «Газпроме» критериев оценки, как образование и стаж работы без применения системы компетенций 4 .

Работник «А» – высшее образование по управлению персоналом и по юриспруденции, с восьмилетним стажем работы.

Работник «Б» – высшее образование по управлению персоналом и психологии, с семилетним стажем работы.

Насколько обоснованным будет принятое на основе этих критериев решение? Претенденты обладают двумя высшими образованиями, каждое из которых важно для имеющихся вакансий и обладают практически одинаковым стажем.

А теперь оценим кандидатов на вакантные должности с применением системы компетенций.

Работник «А» – стратегическое мышление, умение формировать команду, способность поддерживать новые идеи, ориентация на качество, ориентация на достижение результата.

Работник «Б» – способность разрешать межличностные конфликты, такт и дипломатия, ориентация на построение взаимоотношений, развитие других.

Как видно из примера, оценка компетенций работников показывает, что руководителем службы управления персоналом лучше назначить работника «А», а работника «Б» следует сделать ведущим специалистом этой службы, данный пример демонстрирует, что применение компетенций сочетается с использованием традиционных, формальных критериев.

Однако, несмотря на возрастающую популярность компетентностного подхода, все еще нет общепринятого взгляда на его типологию и структуру компетенций. Более того, существует серьезная терминологическая путаница в определениях компетенции и компетентности, а также проблема разграничения этих понятий.

1.2. Понятие компетенции и компетентности. Модели компетенций

Существует множество различных определений термина «компетенция», которые чаще всего сводятся к двум основным подходам к пониманию компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция – это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции, прежде всего, с функциональной точки зрения как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция – способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Применительно к управлению персоналом представляется правомочным использовать интегрированный подход к компетенциям, соединяющий поведенческий и функциональный подходы в единых многомерных моделях, предполагающих включение функциональных, когнитивных и поведенческих компетенций в целостную структуру.

Таким образом, компетенции целесообразно рассматривать как характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение .

Целостную модель компетенций возможно представить в виде тетраэдра, отражающего единство компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных, социальных измерений (рис. 1).

Когнитивные компетенции включают не только официальные знания, но также и неофициальные, основанные на опыте. Знания (знают – что), подкрепленные пониманием (знают – почему), отличаются от компетенций, которые включают навык применения.

Функциональные компетенции (навыки, или ноу-хау) включают то, что человек, который работает в данной профессиональной области, должен быть в состоянии сделать и способен это продемонстрировать.

Социальные компетенции включают личностные и этические компетенции.

Рис. 1. Целостная модель компетенций

Личностные компетенции (поведенческие компетенции, «знают, как вести себя») определяются как «относительно устойчивые характеристики личности, причинно связанные с эффективным или превосходным выполнением работы».

Этические компетенции – личное мнение и профессиональные ценности, способность принимать основанные на них решения в рабочих ситуациях.

Мета-компетенции относятся к способности справляться с неуверенностью, так же как и с поучениями и критикой.

Многомерный (целостный) подход к компетенциям становится все более распространенным и предлагает более широкие возможности для интеграции требований бизнеса, технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а также для синергии между формальным образованием и производственным обучением и профессиональной компетентностью.

Следует отличать компетенцию от компетентности. Стив Уиддет и Сара Холлифорд в книге «Руководство по компетенциям» 5 приводят следующие определения: компетентность – способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы; компетенция – способность, отражающая необходимые стандарты поведения.

На практике многие организации задачи, результаты работы и поведение включают в описание и компетентности и компетенции и объединяют эти два понятия. Но более типично описание компетенций связывать со способностями, отражающими стандарты поведения, чем с решением задач или с результатами работы.

Таким образом, можно предположить, что человек становится компетентным на основе наличия и развития у него компетенций, т. е. компетенции являются факторами компетентности. Тогда структура компетентности будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Структура компетентности

По мнению Спенсера и Спенсера, суть компетенции состоит в том, что она является устойчивой частью личности (базовым качеством) и «обозначает варианты поведения или мышления», распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значительный период времени» 6 .

Спенсеры выделяют пять типов базовых качеств и выстраивают структуру компетенций по уровням на основе особенностей формирования и способности к развитию. Не отвергая значимости профессиональных знаний и навыков, исследователи рассматривают их как поверхностные компетенции, обращая внимание на то, что данные личностные образования достаточно легко поддаются развитию и могут выступать в качестве пороговых компетенций, без которых эффективность невозможна, точно не гарантирована. В качестве компетенций, выступающих своеобразными гарантами эффективности, выступают глубинные качества, спрятанные в сердцевине личности:

Мотивы, т. е. то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;

Психофизиологические свойства или особенности, являющиеся основой для наиболее качественного выполнения той или иной работы (например, скорость реакции для летчика, эмоциональная устойчивость для менеджера, эмоциональная восприимчивость для социального работника);

Установки и ценности личности, составляющие Я-концепцию.

Предложенная модель в виде айсберга наглядно иллюстрирует данную идею (рис. 3).

Рис. 3. Центральные и поверхностные компетенции

По мнению Спенсеров, компетенции всегда содержат намерение, с помощью которого мотив или свойства будут работать на результат. Например, компетенция знания и навыка обязательно включает в себя компетенцию на основе мотива или свойства Я-концепции, которая обеспечивает стремление к использованию знаний и навыков.

Важное значение с точки зрения их практического использования имеет классификация компетенций по различным основаниям (табл. 1).

Таблица 1

Классификация компетенций

Основание для классификации: уровень распространения

Общие компетенции

Специфические компетенции

Организация

Корпоративные (ключевые, ядерные) компетенции – для всех должностей данной организации

Для представителей конкретной профессии или группы профессий в данной организации

Должность

Менеджерские – для представителей данной профессии

Основание для классификации: сущность и содержание

Компетенции, необходимые для эффективной работы

Компетенции, связанные с индивидуальной эффективностью

Фундаментальные

Когнитивные компетенции (знания и понимание)

Личностные компетенции, включающие мотивацию, саморазвитие и т. п.

Операционные

Функциональные компетенции (психомоторный и прикладной навык)

Социальные компетенции, включающие поведение и отношения

Основание для классификации: уровень развития

Пороговые

Дифференцирующие

Необходимые для начала деятельности

Отличающие лучших исполнителей от средних

С точки зрения уровня (масштаба) распространения (принадлежности) компетенция может быть общей и специфической. Общая, или универсальная, компетенция применима для всех представителей данной профессии, независимо от того, к какой организации они относятся и какие обязанности выполняют. Их модель закладывается и в основу системы образования. Среди общих компетенций можно выделить:

управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.;

профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей.

Для описания общих компетенций разработан ряд словарей факторов компетенций (примером может служить матрица компетенций Гаагского Института государственного управления – ROI, словарь Р. Бояциса, а также словарь компетенций, предложенный Спенсером в «Модели эффективной работы», или список факторов компетенций Management Charter Initiative – MCI).

Компетенция может быть общей и с точки зрения организации – ее можно применять ко всем работникам данной организации – корпоративные (ключевые ) компетенции . Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д.

Опыт организаций

Таблица 2

Основные ключевые компетенции, разработанные американскими специалистами по менеджменту 7

Результат проявления компетенции

Наблюдаемые поведения (индикаторы)

Ориентация на результат

Постоянный поиск способов лучшего и быстрого выполнения задач в области своих непосредственных обязанностей. Непрерывное повышение показателей эффективности работы, преодоление бюрократических препятствий

Постановка сложных, но реалистичных для выполнения целей.

Мобилизация всех способностей при принятии трудных решений.

Стремление к качеству и эффективности в работе. Стремление к изменению сложившегося положения вещей и внесение рекомендаций по улучшению.

Принятие рискованных, но обдуманных решений для достижения целей

Творческое мышление

Улучшение качества выполнения работы посредством изменений и нововведений, проявление инициативы и постоянное движение к новым достижениям

Использование инноваций как благоприятной возможности для дальнейшего развития.

Использование вклада и идей других сотрудников как стимула для улучшений и развития.

Активный поиск возможностей дальнейших улучшений на основе критического осмысления существующего положения вещей.

Высвобождение времени и ресурсов для проверки новых идей.

Создание обстановки, стимулирующей изменения и рождение новых идей

Ориентация на потребителя

Положение в качестве бизнес-партнера для внутренних и внешних клиентов

Сбор всей необходимой информации для выявления потребности клиента.

Восприятие работы с клиентами (внутренними и внешними) в качестве приоритетной задачи. Предоставление услуг высокого качества.

Осуществление активных действий, направленных на улучшение результатов работы клиента.

Восприятие бизнеса глазами клиента и выполнение функций пользующегося доверием консультанта, предлагающего решения на долгосрочный период для долгосрочной выгоды

Взаимопонимание с другими

Честное отношение к людям, уважение достоинств человека, открытость для личного и делового общения, отсутствие применения стереотипов и обобщений

Осознание своих сильных и слабых сторон, проявление в работе сильных качеств, постоянная работа над улучшением слабых сторон.

Забота о чувствах и интересах других людей. Установление прямых и обратных связей с другими сотрудниками.

Понимание индивидуальных особенностей и культурных различий людей.

Учет индивидуальных различий окружающих при оценке своих взглядов на людей и (или) ситуацию

Целостность личности

Действие в полном соответствии с политикой делового поведения и другими политиками и процедурами компании, поддержка миссии и ценностей компании, честность, заслуживающая доверия

Полная поддержка и реализация политики делового поведения и других политик и процедур компании. Соответствие убеждений и слов поступкам.

Принятие на себя ответственности за свои ошибки. Проявление твердости в отстаивании своих убеждений и защите интересов других сотрудников

Работа в команде и сотрудничество

Устранение внутренних и внешних преград к взаимодействию, принятие более взвешенных решений, учет идей других людей

Учет мнений других людей.

Обмен знаниями, информацией и новыми идеями с коллегами.

Поддержка развития коллег и радость за их успехи.

Поддержка сотрудничества как наиболее эффективного стиля в совместной работе.

Разделение успехов команды и принятие на себя ответственности за ее неудачи

Способность к анализу и развитию

Анализ данных для получения необходимой информации, обучение и развитие на основе собственного опыта, быстрое принятие правильных решений даже при наличии ограниченной информации

Быстрая идентификация релевантной информации. Быстрое выявление сути сложных вопросов. Использование имеющихся знаний в своей и других областях, понимание бизнеса в целом для решения проблем. Осознание причин успехов и неудач, извлечение из этого урока.

Вкладывание всех знаний и умений в решение проблем

В литературе по стратегии управления с 1990-х годов доминирует и придается особое значение понятию «ядерная компетенция» как ключевому организационному ресурсу, который может использоваться для получения конкурентного преимущества. Hamel и Prahalad (1994) определяют «ядерные компетенции» как «коллективное знание организации, особенно то, как скоординировать различные производственные навыки, умения и разнообразные технологические потоки» (Prahalad and Hamel, 1990).

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

С точки зрения уровня развития компетенции можно разделить на «пороговые» и «дифференцирующие».

Пороговыми являются компетенции, необходимые для достижения минимального результата в деятельности, но которые не отличают лучших исполнителей от средних (например, для продавца – «Знание продукта и умение заполнять документы»).

Дифференцирующие компетенции отличают лучших исполнителей от средних (например, «Ориентация на удовлетворение потребностей клиента» является компетенцией, отличающей лучшего продавца от среднего). Важно понимать, что дифференциация возможна только на основе выявления индикаторов, т. е. показателей для каждого фактора. Показатели могут быть как положительные, так и отрицательные.

Пример положительных и отрицательных показателей компетенций приведен в табл. 3.

Таблица 3

Компетенция «Умение адаптироваться к ситуации»

Положительные показатели

Отрицательные показатели

1. Проявляет гибкость в отношении поставленной цели, если этого требует эффективное участие в рабочем процессе

1. Проявляет отсутствие гибкости (ригидность) в отношении поставленной цели, даже если этого требует эффективное участие в рабочем процессе

2. Готов изменить свою позицию при наличии обоснованных аргументов

2. Не меняет свою позицию даже при наличии обоснованных аргументов

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Синергия, 2013. - 192 c.
2. Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И. Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
3. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 239 c.
5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 239 c.
6. Бедяева, Т.В. Управление персоналом на предприятии туризма: Учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров; Под ред. проф. Е.И. Богданов. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 180 c.
7. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 237 c.
8. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 192 c.
9. Бухалков, М.И. Управление персоналом: Учебник / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 400 c.
10. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
11. Валиева, О.В. Управление персоналом. Конспект лекций / О.В. Валиева. - М.: А-Приор, 2012. - 176 c.
12. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 96 c.
13. Веснин, В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2015. - 96 c.
14. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
15. Гладкий, А.А. 1С Зарплата и управление персоналом 8.3. 100 уроков для начинающих / А.А. Гладкий. - М.: Эксмо, 2015. - 272 c.
16. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
17. Зайцева, Н.А. Управление персоналом в гостиницах: Учебное пособие / Н.А. Зайцева. - М.: Форум, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
18. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб.. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 c.
19. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Социально-трудовые отношения, рынок труда и занятость персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
20. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
21. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: Теория и практика. Организация, нормирование и регламентация труда персонала: Учебно-практическое пособие / Л.В. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
22. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 c.
23. Исаева, О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
24. Кабанов, А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кабанов, Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2015. - 56 c.
25. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.
26. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 c.
27. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 56 c.
28. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
29. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: конкурентоспособность выпускников вузов на рынке труда: Монография / А.Я. Кибанов, Ю.А. Дмитриева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 229 c.
30. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
31. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.
32. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.
33. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 255 c.
34. Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.
35. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
36. Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
37. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Психофизиология профессиональной деятельности и безопасность труда персонала: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
38. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: Учебно-практическое пособие / Т.В. Лукьянова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
39. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом. Теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе / Т.В. Лукьянова и др. - М.: Проспект, 2015. - 72 c.
40. Макринова, Е.И. Управление персоналом в гостиничном менеджменте: Учебное пособие / Е.И. Макринова, А.Г. Васильев, А.С. Васильева. - СПб.: Троицкий мост, 2013. - 208 c.
41. Маслова, В.М. Управление персоналом: толковый словарь / В.М. Маслова. - М.: Дашков и К, 2014. - 120 c.
42. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 c.
43. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 492 c.
44. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
45. Маслова, В.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / В.М. Маслова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 492 c.
46. Мелихов, Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие / Ю.Е. Мелихов, П.А. Малуев. - М.: Дашков и К, 2015. - 344 c.
47. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Организация обучения олнительное профессиональное образование персонала: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2012. - 72 c.
48. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
49. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.
50. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 80 c.
51. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2015. - 80 c.
52. Михайлина, Г.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Г.И. Михайлина, Л.В. Матраева. - М.: Дашков и К, 2016. - 280 c.
53. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для академического бакалавриата / Е.Б. Моргунов. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 424 c.
54. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2014. - 513 c.
55. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 513 c.
56. Оксинойд, К.Э. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2012. - 64 c.
57. Оксинойд, К.Э. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации: Учебно-практическое пособие / К.Э. Оксинойд. - М.: Проспект, 2014. - 64 c.
58. Полякова, О.Н. Управление персоналом: Учебник / И.Б. Дуракова, Л.П. Волкова, Е.Н. Кобцева, О.Н. Полякова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 570 c.
59. Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. - 352 c.
60. Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 175 c.
61. Семёнов, А.Г. Управление персоналом (для бакалавров) / А.Г. Семёнов, Т.Е. Баева, С.Н. Бекасова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
62. Сосков, В.И. Управление персоналом организации / В.И. Сосков. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
63. Сотников, С.А. Управление персоналом организации / С.А. Сотников. - М.: КноРус, 2013. - 512 c.
64. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
65. Троицкая, Н.А. Управление персоналом / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2013. - 624 c.
66. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.
67. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c.