Современные методы разрешения конфликтов стоит знать любому человеку, потому что каждый из нас в своей жизни хоть раз, но сталкивался с конфликтной ситуацией. Такое знание поможет выйти из ситуации с минимальными потерями, при этом сохраняя достоинство и спокойствие и не нажив врагов в виде оппонента или даже целой группы соперников. К сожалению, в большинстве случаев конфликт означает напряженные или испорченные отношения. Но есть некоторые приемы, позволяющие минимизировать последствия или вовсе не вступать в спор.

Существуют различные типы конфликтов и методы их разрешения. Классифицировать их можно по следующим параметрам: взаимодействие сторон, значение, направленность.

Направленность в конфликтах бывает следующая:

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

• горизонтальная. Это спор, в котором есть два равных друг другу лица, без подчинения;
• вертикальная. В этом разногласии одна сторона подчиняется второй;
• смешанная. В этом споре есть и вертикальные отношения, и горизонтальные.

Конфликт может быть конструктивным. Такие споры вызывают положительный эффект. А может быть деструктивным, то есть с негативным результатом.

По взаимодействию сторон конфликты бывают следующие:

• Внутригрупповые. Этой разновидности конфликтов зачастую свойственен процесс саморегуляции.
• Межгрупповые . Это спор внутри группы коллег из разных социальных групп.
• Внутриличностные , когда у человека возникает разногласие с самим собой по мотивационным причинам или по поводу удовлетворения потребностей.
• Межличностные . Самый частый вид конфликта, зависит от индивидов и их психологического состояния.

Конфликты могут возникать по следующим причинам :

• Отсутствие ресурсов. Руководство компании занимается обычно этой проблемой, выявляет недостающие ресурсы, решает вопрос с эффективным использованием имеющихся в наличии.
• Связь между выполнением сотрудниками и отделами фирмы своих обязанностей. Некачественное выполнение своих функций порождает конфликты.
• Несоответствие целей компании задачам некоторых ее отделов.
• Разный опыт у сотрудников, неодинаковое представление о правилах поведения у персонала.
• Различия в мировоззрении, жизненных ценностях.
• Сложности в корпоративном общении. К примеру, неправильно изложенные начальником или неверно воспринятые сотрудниками должностные обязанности и правила.

Разрешение любого противоречия в большинстве случаев происходит при взаимодействии всех конфликтующих сторон, выявлении ими спорных моментов, совершении активных шагов и достижении согласия.

На сегодняшний день урегулирование конфликта возможно осуществить как с помощью определенной подборки рекомендованных действий, так и выбрав подходящий для этого способ. Основные методы разрешения конфликтов делятся на несколько разновидностей:

1. Структурные методы . В данном случае можно разложить их на четыре варианта:

• Требования к сотруднику относительно его должностных обязанностей и качества работы подробно излагаются и объясняются, при этом начальник четко говорит, какие результаты ожидаются в итоге.
• В компании ставятся общие цели, выполнение которых помогает коллективу сплотиться.
• Сотрудники, успешно решающие проблемы предприятия или предлагающие действующий метод решения проблем, поощряются материально.
• Структура компании четко скоординирована и объединена в целое. Для этого полномочия выстраиваются в иерархическом порядке, и возможна организация новых отделов.

2. Межличностые методы . Конфликты между несколькими личностями часто показывают, насколько правильно построена самоорганизация. Здесь затрагивается умение правильного взаимного сотрудничества, готовности идти на компромисс и т.п. Такой вид конфликта рассматривается в комплексе внешнего и внутреннего проявления. Внешне рассматриваются отношения руководства в конфликтной ситуации, а изнутри – насколько правильно построено общение во время противостояния.

3. Нормативные методы . Регулирование с помощью документов или определенных принципов делает конфликт более предсказуемым и проходящим по определенным правилам.

Нормативно конфликт регулируется следующими способами:

• Правовое закрепление определенных действий в законодательных актах, санкционированных государством.
• Апелляция к нравственным понятиям и правилам поведения, принятым в данном обществе.

Мнение эксперта

Какие эффективные методы разрешения конфликтов в организации использовать, зная корень проблемы

Тери Линдеберг,

президент компании Staffwell, Москва

Агрессия в рабочей среде встречается во множестве вариантов. Можно выделить самые частые моменты, в которые она возникает, а также способы и методы разрешения таких конфликтов:

Факторы дискриминации . В таком случае со стороны работника, к которому предъявляют необоснованные претензии, вполне нормально вести себя агрессивно. При этом не важно, что стало фактором дискриминации. Это может быть как гендерный признак, так и религиозные взгляды, убеждения в политике, возрастные ограничения или национальные, вопросы внешнего вида, увлечения и т. д.

Метод разрешения . Сотруднику стоит заранее уточнить, что в компании говорится по поводу дискриминации по различным признакам и наказания за агрессивное поведение, существуют ли документы, запрещающие такое поведение. Работники должны в письменном виде подтвердить знакомство с этими бумагами, и что последствием их нарушения может быть даже увольнение. Руководитель должен настаивать на соблюдении делового этикета. Если правила установлены, то сотрудники их придерживаются, а неконтролируемое поведение возникает обычно в коллективе без четких правил.

Неприятности в личной жизни. Иногда агрессия сотрудника может быть следствием его неудавшейся жизни в личной сфере. Причины могут быть разными: от денежных затруднений до плохих отношений с партнером или болезни. Если человек не делится переживаниями, то реакция может проявляться в неадекватном поведении и агрессии.

Метод разрешения. С таким сотрудником нужно пообщаться мягко и ненавязчиво, узнать факторы, спровоцировавшие такое поведение. В случае необходимости следует помочь или предложить это сделать. За работником стоит продолжить наблюдение самостоятельно или с помощью кадровика. Если прогресса в поведении не будет, то придется обозначить, что либо поведение должно стать лучше, либо придется уйти с работы.

Противоречия с коллегами в психологическом плане . Иногда сотрудники просто не могут ужиться из-за разницы в менталитете, должностных различиях, творческом подходе, каких-то качествах характера и т.д.

Метод разрешения . Если работники сами не в состоянии решить проблему между ними, то придется взять разрешение на себя. Как вариант можно использовать перевод кого-то из них в другой отдел или на другой проект. Самый крайний метод урегулирования конфликта – увольнение кого-то из них.

Несовместимость руководителя и подчиненного. Начальник может считать подчиненного непрофессиональным работником, а сотрудник может думать то же самое про менеджера в ответ. Либо же возможно предвзятое, некорректное отношение и пр.

Метод разрешения. Если руководитель компании видит, что какой-то из сотрудников конфликтует с начальником непосредственно над ним, то стоит провести беседу с данным специалистом. Я как руководитель в Staffwell СЕО в течение девяти лет давала всему персоналу понять, что ко мне можно обращаться по поводу разрешения рабочих противоречий, при этом не важно, с каким именно по должности сотрудником спор случился. Благодаря этому методу в компании осталось много хороших профессионалов, которые вполне могли уйти из-за конфликтов со своими начальниками.

Работа не приносит удовлетворения. Сотрудник должен получать адекватную оценку и поощрения по результатам своей профессиональной деятельности. Иначе его отношение к рабочим обязанностям будет ухудшаться. А иногда бывает и так, что сотрудник не испытывает симпатии непосредственно к самой фирме, в которой трудится. Это может быть неприятие услуг или продукции, что он продает, или сфера будущей деятельности компании. Когда руководитель видит, что кто-то из сотрудников недоволен своей работой, то стоит узнать причину, чтобы неудовлетворенность не переросла в агрессивное поведение.

Метод разрешения. У линейных менеджеров есть обязанность по регулярному общению со служащими по поводу моментов, не устраивающих их в работе. От этих менеджеров информация передается вышестоящему руководству. Стоит напоминать о поощрении хорошо работающих сотрудников и самому это делать, а также как повышать хороших специалистов, если это возможно, так и давать конструктивную критику в адрес не справляющихся со своим обязанностями.

Методы разрешения межличностных конфликтов

Любой человек пытается сам разобраться с конфликтными ситуациями и использовать метод, который для него наиболее прост и приемлем. Порой урегулирование противоречий случается само по себе, без активных действий. Но если так и не произошло, то есть определенные пути и методы разрешения конфликта. Можно применить какой-то способ из описанных ниже:

Смягчить разногласия. В данном случае это только претензия на полное урегулирование конфликта, но не само разрешение. То есть спор не завершается, просто убираются и обсуждаются наиболее острые его моменты и проявления. Внешне конфликт выглядит утихшим, но на самом деле внутри все еще присутствуют агрессия и негатив. В некоторых случаях противоречия впоследствии вспыхивают еще сильнее. А смягчающие факторы пытаются применить для временного заключения мира, частичного разрешения или получения одномоментной пользы.

Найти компромисс . Когда противник частично соглашается на выставленные противоположной стороной условия, это способствует утиханию спора на некоторое время либо окончательно. При использовании этого метода разрешения и урегулирования конфликта он либо прекратится за неимением достаточных оснований для конфронтации либо вспыхнет снова, но только через достаточное время.

Принять точку зрения соперника . В данном случае претензии и условия обеих сторон имеют право на жизнь и рассматриваются равноценно. Оппоненты внимательно относятся друг к другу. Это максимально правильный метод разрешения конфликта, хоть и самый редкий. Потому что очень нечасто противники могут вдумчиво рассмотреть все условия и варианты оппонента, скоррелировать их со своими и найти выход из ситуации, устраивающий всех.

Определение доминантной стороны . Один из противников полностью и окончательно продавливает свои условия и точку зрения. Второй принимает их безоговорочно. Чаще всего такая ситуация встречается при наличии субординации среди руководителей и подчиненных. Однако человек с истероидным типом личности или холерик не пойдет на такой способ разрешения конфликта, так как по своему характеру не может позволить оставить свое мнения без внимания.

Кроме вышеуказанных, есть еще и другие методы предупреждения и разрешения конфликтов, позволяющие расставить все точки над «i». При применении этих способов оппоненты не испытывают негативных эмоций после взаимодействия друг с другом. Поэтому в противостоянии стоит помнить следующие правила:

1. Наличие спорной ситуации должно признаваться обеими сторонами. То есть идет процесс, который надо завершить и решить в чью-то пользу. Если одна из сторон не признает наличия противостояния, то в дальнейшем это может негативно сказаться на чувствах и общем взаимодействии.
2. Конфликт должен обсуждаться, по нему должны проводиться дискуссии, споры, переговоры. Оппоненты должны обговорить возникшую ситуацию, выяснить исходную причину ее появления, суть противоречия и выбрать метод разрешения.
3. Нужно выявить точные причины возникновения конфликта . Каждая из сторон должна показать уровень своего интереса в данном споре – это поможет не переходить на личности и не реагировать излишне эмоционально в процессе разрешения. Установление границ иногда помогает понять, что важность проблемы завышена.
4. Стоит найти несколько выходов из конфликтной ситуации . Нельзя довольствоваться первым, пришедшим на ум, так как вариативность в данном случае даст возможность выбрать оптимальный метод урегулирования для обеих сторон, учитывая интересы и той, и другой.
5. Решение должно быть обоюдным. Как и его претворение в жизнь. Контакт между конфликтующими сторонами наладится и даст положительный эффект в том случае, если оба участника будут воплощать принятое совместно решение в жизнь.

Но любой из приведенных примеров методов разрешения конфликтов не принесет положительного результата в том случае, если один из оппонентов поддался аффекту и отказывается признать необходимость примирения. Утешает то, что эмоции со временем проходят, и человек вновь стремится наладить хорошие отношения.

Лучший психологический метод разрешения конфликтов

Не так просто найти идеальный метод регулирования и разрешения конфликтов. Нет какого-то постоянно действующего способа, позволяющего всегда уладить спор. Но тем не менее есть некоторые приемы с использованием психологических знаний, которые стоит рассматривать в первую очередь:

• Метод воздействия общественного мнения.

Можно использовать общественное мнение как способ влияния на конфликтующие стороны. Для некоторых точка зрения большинства является очень весомым аргументом, они зависимы от поддержки, эмоционально реагируют на коллективное неодобрение. Поэтому иногда конфликт можно свести на «нет» и добиться его разрешения, если одна из сторон боится оказаться в социальной изоляции.

• Метод обращения к «третейскому судье».

Этот способ можно использовать в том случае, если есть человек, обладающий непререкаемым авторитетом для обоих спорщиков. Причем авторитет должен быть в первую очередь не в предмете разногласия, а в нравственных устоях. Помимо этого, у этого человека должно быть ярко выраженное чувство справедливости, четкие понятия о честности и соблюдении принципов, порядочность и доброта. Увы, такие люди встречаются не очень часто. «Третейский суд» даст положительный результат в ситуации, когда судья сможет разделить объект и предмет конфликта. Для этого можно воспользоваться следующими способами.

• «Откровенный разговор».

Можно использовать переговоры как метод разрешения конфликтов. Участникам дают побеседовать о причинах разногласий, высказать претензии, обсудить то, что не нравится в поведении оппонента. При этом, если разбирается деловой конфликт, то дискутируются только моменты, касающиеся работы и бизнеса. Но в случае, если спор вызван причинами личного характера, противники быстро переходят на личности и негативные отзывы друг о друге. В такой ситуации диалог прекращают, а стороны пару дней приходят в себя, успокаиваются и не возвращаются к обсуждению. Человеку, выступающему третейским судьей при таком методе разрешения конфликта, стоит, скорее, внимательно слушать, чем вмешиваться в спор.

• «Объективизация конфликта».

Противники могут еще раз изложить свое видение конфликта, но исключительно в формальном аспекте, без привлечения эмоций и перехода на личные качества или какие-либо действия оппонента. Сторона, выступающая в качестве третейского судьи, должна строго следить за тем, чтобы высказывания не приобретали эмоциональную окраску. При таком подходе конфликт становится формализованным, его легко разложить на составные части, а каждому из участников – увидеть свои ошибки и просчеты. Итогом станет снижение остроты разногласия, объективная оценка противоположными сторонами действий как своих, так и оппонента, устранение психологических препятствий между оппонентами. Конфликт приходит в стадию разрешения. И его окончательное урегулирование зависит уже от «третейского судьи». Причем от его поведения и оценки ситуации зависит очень многое. Иногда от судьи требуются нестандартные действия и мышление, а также в обязательном порядке тактичность и объективность. В пример можно привести один интересный случай, когда человек, выступавший в роли судьи, справился с разрешением конфликта, но при этом видел, что между сторонами еще остались негативные эмоции. Тогда он откупорил прекрасный коньяк, поставил его и две рюмки перед спорщиками, принес им пару бутербродов и ушел, предупредив при этом, что вернется через несколько часов. По его возвращении он увидел пустую бутылку, оставленную ему рюмку с коньяком и рядом половину бутерброда. Сам конфликт при этом был полностью и успешно завершен.

• Сложные отношения.

Зачастую даже после того, как конфликт урегулирован, его участники продолжают быть друг с другом в натянутых отношениях, которые в итоге могут привести к новому витку. В таком случае стоит заставить их взаимодействовать, хотя это и будет, скорее всего, сложно сделать. Но можно попробовать дать им общее задание, интересное обеим сторонам, но выполнимое только в сотрудничестве. Хотя взаимодействие в таком случае и будет изначально вынужденным, но в дальнейшем оно может перерасти в доверительные отношения и восстановление положительного баланса между противниками.

• «Взрыв».

Этот метод предотвращения и разрешения конфликтов хорошо использовать в случае спора между сотрудниками, которые не желают закончить конфронтацию, хотя и видят, что это негативно сказывается на деятельности компании. Но при этом каждый из оппонентов является хорошим профессионалом и незаменимым работником. Здесь поможет «взрыв» – высказывание всем коллективом компании своего недовольства конфликтом в целом и спорщиками в частности. Этот способ эффективен, но достаточно сложен в применении, так как взрыв надо уметь провести тактично, чтобы не задеть ничьих чувств. Здесь нужно взвесить и учесть все черты характера конфликтующих сторон, готовность коллектива к такому поступку и при этом обладать достаточной долей юмора для благополучного исхода.

Методы разрешения конфликтов в менеджменте между старыми и новыми сотрудниками

Кадры, уже работающие в компании, и персонал, только приступивший к деятельности, не всегда ладят с первых дней. В целом, это достаточно логично, так как новые люди редко вызывают доверие с первой минуты, и чтобы узнать их лучше, должно пройти какое-то время. Но эта же ситуация может привести и к возникновению разногласий внутри коллектива. В таком случае можно использовать следующие методы и средства разрешения конфликтов:

• Метод предотвращения конфликтов на стадии отбора сотрудников.

Хотя многие руководители знают, что легче предупредить возникновение проблемы, чем потом думать о том, что предпринять для ее разрешения, мало кто применяет это правило в работе. К примеру, многие нюансы в поведении человека можно заметить еще на стадии собеседования и понять, что он может спровоцировать конфликт или негативную ситуацию. Такую личность лучше вообще не принимать в штат, если видно, что она не сойдется с уже работающими сотрудниками или не поладит с начальником.

Возрастной критерий играет в таком случае весомую роль. Часто несоответствие по возрасту новичка и старожилов может привести к возникновению конфликтной ситуации.

Непривычный метод организации работы и сопротивление ему является еще одним фактором риска так же, как и новая зона ответственности. Сотрудник, пришедший из компании с неформальной организационной структурой в фирму, где он всегда мог рассчитывать на дружескую поддержку и взаимовыручку, с четкими правилами и регламентом, будет чувствовать себя некомфортно. Так же и в обратном случае.

К примеру, в компанию пришел специалист, прекрасный профессионал, но который привык работать четко от звонка до звонка. Он уходит с работы ровно в момент окончания рабочего дня по регламенту, при этом выполняет исключительно свои функции, общается с коллегами посредством электронной почты, фиксируя время отправления и получения писем. А в вашей фирме все организовано по-другому, никто не уходит ровно в 18.00, если есть работа, вместо писем приветствуется личное общение. Новый специалист будет чувствовать себя неловко и скованно, а старые кадры будут не понимать, почему он так себя ведет.

• Предварительная подготовка коллектива к приходу нового сотрудника.

Конфликтная ситуация в коллективе может как помочь его развитию и вывести на новый уровень, так и стать причиной разлада. Окончательный итог будет зависеть в большей степени от высшего руководства. Поэтому всем директорам и менеджерам мы настойчиво рекомендуем просчитывать варианты развития ситуации при введении нового сотрудника в команду, особенно если это глава определенного уровня. Стоит постепенно дать влиться человеку в коллектив, помогая при этом советами и рекомендациями.

• Личная рекомендация нового сотрудника.

Можно завести разговор о новичке еще до выхода его на работу. Рассказать коллективу о его опыте работы, успехах, функциях, которые он будет выполнять в вашей компании. А в первый день нового работника лучше познакомить с коллегами в полуформальной обстановке, чтобы дать понять старожилам, что вам небезразлично то, как его примут. Новичку же стоит сказать, что он вполне может обращаться к вам за советом или в затруднительных ситуациях, пока идет испытательный срок, потому что именно этот адаптационный период самый непростой и для него, и для его новых коллег.

• Постановка перед новичком целей по силам.

Одна компания, занимающаяся дистрибьютерской деятельностью, никак не могла подобрать постоянного начальника в отдел продаж. Руководители менялись очень часто. Все дело в том, что генеральным директором для них была поставлена высокая планка в показателях, причем выполнять их надо было за короткий срок. Но сфера деятельности у компании была непростая, она занималась импортным алкоголем. Поэтому у каждого нового начальника просто не было времени вникать в отношения в коллективе, все они первым делом начинали требовать результат и наказывали в случае неудач. Это провоцировало постоянные конфликты в отделе. Сотрудники не спешили выполнять поручения нового начальника, так как не были уверены, что и в этот раз он останется здесь надолго. Все это продолжалось в течение длительного времени, пока, наконец, у генерального директора не появилось понимание, что в данном случае не сработает правило «профессионал сможет работать с кем угодно». В качестве метода разрешения данного конфликта для нового начальника отдела было увеличено время, отведенное на выполнение плана и получения положительных результатов, подготовлен адаптационный период, и у этого руководителя получилось наладить деятельность отдела и показать отличные достижения.

• Подготовка коллектива к переменам, которые начнутся с приходом нового сотрудника.

Порой руководство компании осознает, что в коллектив необходимо привлечь дополнительный персонал, потому что на предприятии есть определенный застой. К примеру, чтобы ввести новую форму организации документооборота, формальную, но более результативную, можно привлечь с данной целью еще одного человека. Старожилы не вели письменный учет заказов, а этот сотрудник будет работать именно с такими заявками. В подобных ситуациях конфликт создается преднамеренно, но он должен быть полностью под контролем, а коллектив – знать о предстоящих изменениях.

Вот пример компании, которая продавала оптом технологичное оборудование. Продажи осуществлялись постоянным клиентам по договорам, заключенным на длительный срок, и сотрудники, занимавшиеся данными покупателями, считали, что это и есть их основная работа, и что их обязанности – просто делать ее качественно. Но руководство такой подход перестал устраивать, тем более, что бизнес надо было развивать, а значит, привлекать новых заказчиков и осваивать дополнительные сферы.

Поэтому в компанию пригласили нового работника, который предложил свои варианты по выходу на новые направления бизнеса и имел в этой области определенный опыт. Однако в организации его приход восприняли очень негативно, причем все самые важные для его деятельности отделы – и продаж, и бухгалтерский, и закупочный. Он предлагал новые варианты действий, пытался влиться в работу, ставил нестандартные задачи, но другие сотрудники его практику не приняли и саботировали. Чтобы погасить начавшийся конфликт, главный руководитель использовал такой метод разрешения конфликтов, как организация в компании дополнительного подразделения – отдела по развитию. Туда попали менеджеры с активной рабочей позицией, то есть те, кто продвигал оборудование, искал клиентов, разрабатывал идеи. С помощью данного метода и получилось успешное разрешение конфликта.

Мнение эксперта

Старые сотрудники конфликтуют с новыми, боясь потерять свой участок работы

Айгуль Гомоюнова,

генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва

Сотрудники, которые уже вели деятельность в нашей фирме, стали конфликтовать с новыми уже в течение первого года, пока мы набирали людей в отдел продаж. Бывалые работники считали, что они опытнее, чувствовали себя достаточно уверенно, но натаскивать новичков не собирались. Конфликт дошел до того, что новым людям не давали нужной документации, образцов продукции, отказывались помочь в оформлении договора и т.д. Новички были в растерянности, толком не выполняли свои должностные обязанности, даже те, кто имел какой-либо опыт в продажах.

Старожилы относились к новым сотрудникам так потому, что боялись потерять своих клиентов и свой район. Просто наша компания занимается оптовыми поставками стройматериалов и их производством, и каждый менеджер работает с определенным регионом. Как только появляется новый сотрудник, ему тоже дают свой район, и обычно какой-то участок забирают у старожила, которому совсем не хочется терять уже наработанных там клиентов. Но наличие большого количества участков у одного менеджера имело и обратную сторону в том, что он не успевал прорабатывать свой регион тщательно. Именно по этой причине отдел продаж был расширен, чтобы каждый район прорабатывался по максимуму и приносил наибольшую прибыль и компании, и сотрудникам.

С моей стороны был проведен ряд бесед на тему пользы от расширения отдела продаж. Старым сотрудникам разъяснили, что если штат будет увеличен, то это, наоборот, позволит им эффективнее выполнять свои обязанности и больше зарабатывать, появится возможность купить новую офисную технику, организовывать мероприятия с выездом и т.п. Вначале было общее собрание, а потом отдельные разговоры с кадрами, которые продолжали сомневаться. Я не жалела времени и усилий, чтобы объяснить всем, для чего мы расширяем штат, и успокоить, что никто не останется без работы.

Помимо этих бесед, я также провела соревнование среди персонала. Я создала пары из уже работавших у нас сотрудников и новичков, чтобы старожилы передавали новым кадрам опыт и полезную информацию. Наличие прикрепленного к ним стажера придавало старожилам определенный статус. За успешные показатели новых сотрудников их наставники и сами стажеры получали материальное вознаграждение из учрежденного для этих целей премиального фонда. Таким образом, наши работники заинтересовались тем, чтобы помогать новичкам. Более того, начальники начали содействовать и друг другу улучшать показатели своих подопечных, причем уже из интереса, а не из-за денег. А я отмечала тех, кто проявлял лидерские качества, а также тех, кого в дальнейшем можно было бы поставить на руководящую должность.

Прошло около года, прежде чем все сотрудники стали работать ради общей цели, а не чтобы превзойти других.

Стратегии и методы разрешения конфликтов в коллективе

Стратегия №1. Прекращение конфликта между начальником и его лучшим сотрудником.

В одной компании, занимающейся рекламными акциями и пиаром, работает 12 человек. Маркетинговый отдел возглавляет заместитель гендиректора. В подразделение устроился новый сотрудник, пришедший из другой большой компании, занимающейся рекламой. Он активен, серьезен, коллеги его уважают.

Однако между заместителем гендиректора и ним возник конфликт из-за того, что топ-менеджер решил сам вести все дела с клиентами и представлять готовые проекты. Через несколько месяцев генеральный директор поинтересовался у этого сотрудника, все ли ему нравится в организации. Кроме того, он просил подумать над идеями для рекламной кампании клиента и уточнил, сможет ли тот заняться ведением этой кампании. Сотрудник выказал недовольство следующими моментами:

• При общении с клиентами начальник выдает мои идеи за свои, но не всегда может объяснить, как он пришел к ним.
• Он ходит на встречи самостоятельно, без моего участия.
• Руководитель отвергает мои разработки, но в то же время после может озвучить их как запрос от клиента.

Генеральный директор не стал отрицать, что на предприятии возник конфликт. Причем разговор с заместителем только спровоцирует новый его виток. Разрешение конфликта возможно с применением следующих методов:

• Провести встречу с двумя данными сотрудниками для урегулирования вопроса. Однако здесь есть вероятность возникновения нового конфликта, когда заместитель директора осознает, что работник его отдела решает проблему непосредственно с вышестоящим начальством, минуя его самого.
• Предложить новому сотруднику в качестве метода разрешения ситуации обсудить эти нюансы со своим непосредственным руководителем и только в случае, если этот разговор не даст результата, идти к самому директору вновь.
• Глава компании может сказать работнику, что его заместитель давно выполняет свои функции и что не был ранее замечен в ущемлении кого-либо. Возможно, его действия вызваны желанием заняться административной частью работы, чтобы сотрудников отдела ничего не отвлекало от их непосредственных обязанностей.

Однако в реальности был применен другой метод разрешения конфликта. Директор обсудил сложившуюся ситуацию с заместителем и предложил ему, чтобы он поручил этому сотруднику самостоятельно вести переговоры и проект с определенной компанией. На что заместитель ответил, что не считает, что молодой работник знает все нюансы правильного проведения переговоров, и что, хотя его идеи вызывают интерес, он не готов в данном случае сделать полноценную презентацию. В заключение он предложил ему провести самостоятельно другой, не такой крупный проект.

В данной ситуации был применен дипломатичный метод урегулирования конфликта, который был локализован путем нахождения компромисса.

Стратегия 2. Разрешение конфликта между главным руководителем и сотрудниками.

Модернизация одной типографии привела к тому, что часть сотрудников осталась не у дел. Начальник отдела по персоналу и генеральный директор не могли прийти к единому мнению о том, что делать с этими работниками. Директор хотел их уволить, а руководитель отдела считал, что это не метод, и что хотя бы часть из них надо оставить работать неполное рабочее время, и, соответственно, уменьшить их зарплату. Расхождение во мнении привело к конфликту. Директор стал обвинять начальника отдела HR-службы, что тот хочет выглядеть хорошим, тратя при этом ресурсы компании, а начальник отдела назвал руководителя бесчеловечным и решил уволиться в знак протеста.

Сотрудники отдела работы с персоналом поддержали своего главу и сказали директору, что последуют вслед за ним. То есть суть конфликта можно свести к двум причинам:

• Увольнение начальника отдела и попытка оставить его на рабочем месте.
• Желание быть в команде, поддержать совместное решение и дать понять, что их мнение профессионально, но при этом его не берут в расчет.

При этом оказалось, что увольнение начальника было только верхушкой айсберга в конфликте, а более глубинной причиной было понимание того, что сотрудников отдела по работе с персоналом недостаточно ценят.

Разрешение конфликта отдали на откуп независимому консультанту. Его метод состоял в том, что он организовал собрание всего коллектива, где директор признал все заслуги HR-отдела, но также заметил, что у компании на данный момент существуют проблемы, которые надо решать. Директор и начальник отдела принесли друг другу извинения и, тем самым показали всей команде, что между ними налажен диалог, и что всегда есть возможность найти компромисс. В итоге каких-то сотрудников перевели на неполное рабочее время, но все же большую часть уволили.

Стратегия 3. Как прекратить конфликт различных отделов компании.

Иногда несколько подразделений вступают между собой в конфликт. При этом причина кроется чаще всего в том, что не налажена организационная структура предприятия. Иногда конфликт может быть вялотекущим и подспудно тлеющим, так что никто и не хочет его прекращать, настолько все привыкли к этому ощущению. Но при этом эффективная работа будет только у 3 % сотрудников. Поэтому руководству стоит подумать над методом разрешения конфликта.

Мнение эксперта

В приказном тоне разрешать конфликты не стоит

Светлана Юрова,

генеральный директор компании Komandor Brains & Brands, Москва

Когда я занимала должность директора отдела маркетинга при работе на аутсорсинге, я вела дела разных компаний. И часто разногласия были между маркетингом и продажами.

На одном из предприятий был долгий затяжной конфликт такого рода. Его разрешение стало возможным благодаря следующему методу. Вначале надо выслушать позицию каждой из конфликтующих сторон. Генеральный директор должен уметь выполнять несвойственные ему функции. При этом оппоненты должны доверять вам, так как только в этом случае все истинные причины будут озвучены. Сбор и анализ информации должен основываться как на деловых качествах и показателях, так и на личных характеристиках.

Западные компании для выявления конфликтных ситуаций ввели в обычай регулярные деловые обеды сотрудников с генеральным директором. Непринужденная обстановка во время еды позволяет быстрее выявить возможное недовольство и намечающийся конфликт.

Мой опыт свидетельствует о том, что разрешение противостояния посредством приказа – не лучший метод. Это скорее только спровоцирует новый виток напряжения.

Позитивные методы разрешения конфликтов, уместные в любой ситуации

Позитивный метод разрешения конфликтов использует в качестве основного инструмента переговоры. Однако, когда переговоры используются как главный метод, каждая из сторон старается одержать победу, и поэтому переговоры ведутся в жестком одностороннем режиме. Такой способ разрешения конфликта работает только частично. Здесь переговоры скорее воспринимаются как часть общего процесса урегулирования. Однако в той ситуации, когда они все-таки принимаются за основной метод урегулирования, то это будут скорее дебаты, причем открытые с обеих сторон, когда оба оппонента идут на уступки, находят общий компромисс. Проведение переговоров как метода разрешения конфликтов характеризуется четырьмя основными параметрами:

• Надо разделять участвующих в переговорах и сам их предмет. Данный метод ни в коем случае не позволяет переходить на отдельные личности, которые ведут процесс. Нападки на отдельную персону только усугубят конфликт.
• Надо все время ставить целью понять интерес каждой из сторон, а не акцентироваться на занимаемых ими позициях. Позиции часто не дают истинного представления о цели спора. И противоречивыми вполне могут быть из-за того, что в их основе лежат определенные интересы. Такие позиции обычно таят в себе большее количество интересов, чем изложено для всей общественности.
• Надо найти подходящие обеим сторонам варианты разрешения спорной ситуации. Если выяснены интересы, то оба оппонента будут искать взаимовыгодные пути решения из самых оптимальных вариантов. То есть будут действовать заодно, и будет ситуация, когда они вдвоем против проблемы, а не друг против друга.
• Надо найти объективные причины. Только мотивы, которые будут признаны уважительными и справедливыми обоими участниками, приведут к окончательному и справедливому компромиссу. Причины, которые одна из сторон посчитает субъективными, только ухудшат отношения и оттянут разрешение ситуации. Для поиска объективных факторов надо понимать суть конфликта.

Есть много вариантов для завершения спора. Однако, какой бы метод вы не выбрали, в любом случае надо сохранять спокойствие и не проявлять эмоции. Эффективность принятых вами мер очень зависит от следующих качеств:

• Умение сохранять хладнокровие и спокойствие . Только так можно правильно оценить доводы каждой из сторон.
• Контроль своих личных эмоций. Если вы будете разговаривать нейтрально, спокойно доносить до собеседников свои мысли и предложения, то вас всегда услышат.
• Способность слышать и слушать других людей.
• Понимание того, что все решают проблемы разными способами.
• Умение не оскорблять словами или действиями.

Для выработки такого поведения в первую очередь надо тренировать стрессоустойчивость и контроль эмоций. С этими качествами возможно разрешать конфликты любого уровня сложности.

6 правил разрешения конфликтов

Правило 1. Используйте метод освобождения от негативных эмоций.

К сожалению, в нашем обществе принято не говорить о возникших проблемах открыто, а, наоборот, всеми силами избегать такого разговора. Однако, если бы в свое время проблема была озвучена, то это вполне могло бы помочь избежать конфликта в принципе. К примеру, при ссоре мужа с женой часто на поверхность всплывают претензии по уже давно минувшим делам, которые в свое время не были озвучены. В итоге ссора обрастает новыми поводами для конфликта.

Стоит ввести правило обязательного обсуждения в коллективе не устраивающих моментов. Если сразу проговаривать все нюансы, это поможет прояснить ситуации и избежать конфликта в принципе в большинстве случаев.

Правило 2. Не занимайте агрессивную позицию.

Не стоит во время ссоры проявлять агрессию и набрасываться на оппонента с претензиями. Словесные нападки вызовут психологический дискомфорт и либо приведут к оправданиям, либо к ответной агрессии. Ни тот, ни другой вариант не помогут прекратить конфликт. Поэтому не надо требовать объяснений или вопрошать, что послужило причиной поступка. Спокойное обсуждение возникшей спорной ситуации признается как практически универсальный метод разрешения конфликта. Если вы мирно предложите обсудить причины возникновения ссоры и сделаете акцент на спокойном поведении, при этом будете говорить медленно и тихим тоном, то это быстрее поможет решить вопрос и найти компромисс, чем агрессивное поведение.

Правило 3. Используйте метод постоянного возвращения к теме разговора.

Если противники только и делают, что обвиняют или провоцируют друг друга на новые обвинения, то такой конфликт рискует затянуться надолго. Важно не реагировать эмоционально и все время помнить главную цель – что вы собрались здесь для прекращения конфликтной ситуации. Если разговор совсем ушел в сторону, то стоит сделать перерыв в обсуждении. Лучше всего при этом отойти в сторону под любым предлогом: нужно поговорить по телефону, хочется курить и т.д. После небольшой паузы и концентрации можно снова приступать к переговорам.

Правило 4. Отстаивайте личные границы.

Если человек умеет отказывать в просьбах, то такое поведение снижает вероятность конфликта. Если отказывать сложно, то можно составить список тех вещей, которые вам делать не хочется или нет возможности. К примеру, вы желаете, чтобы к вам в кабинет заходили, только предварительно постучавшись, или чтобы звонки по рабочим вопросам поступали исключительно до 20.00, а после этого времени отвечать на них не планируете. Список стоит постоянно держать на виду и выполнять его.

Причем вначале ваши действия вызовут недовольство, так как будут ограничивать других. И остальные будут все равно пытаться поступать по-своему. Но постепенно этот метод последовательных действий приучит всех к наличию границ и их соблюдению.

Правило 5. Выбирайте стратегию в зависимости от пола собеседника.

Методы и приемы разрешения конфликта зависят также и от того, с мужчиной или женщиной у вас создалась спорная ситуация, так как поведение будет разное в каждом из случаев:

• Мужское поведение. Редко прибегает к оскорблению личности оппонента, достаточно быстро успокаивается (хотя иногда и случается физическое выражение конфликта в виде обмена ударами). В случае разногласия с мужчиной лучше всего сделать паузу в обсуждении, чтобы он остыл, и продолжить его через какое-то время, к примеру, через пару часов.
• Женское поведение. Женщины более эмоциональны и поэтому часто склонны к истерическому поведению. Метод прерывания разговора в этой ситуации никак не поможет. Самым лучшим вариантом разрешения конфликта станет скорее уйти. Однако если пока покинуть место невозможно, то можно применить метод «туманных ответов». Техника очень простая, состоит в том, что со всеми женскими обвинениями и нападками надо соглашаться. К примеру, вам говорят, что вы выглядите ужасно, а вы в ответ признаете это. Главное здесь – делать это спокойно и мирно, без негатива. В скором времени разговор в таком ключе иссякнет. Отсутствие эмоций не дает подпитки для продолжения. Но если вы будете отвечать агрессивно, то конфликт будет продолжаться.

Правило 6. Метод тренировки психологической устойчивости.

Те, кто занимается восточными единоборствами, придерживаются правила, что лучшим боем является тот, что вообще не произошел. То есть при конфликте лучше всего быть в стороне, не давать себя в него втянуть, быть спокойным. Психологическая устойчивость в человеке располагает к себе остальных людей, к такой персоне относятся с уважением, особенно если человек умеет игнорировать провокации. Оппоненты будут видеть, что вас не просто задеть и вполне могут вообще перестать стараться это сделать. Душевное равновесие как метод профилактики и разрешения конфликта вырабатывается следующим образом:

• Занимайтесь спортом . Агрессию и эмоции можно сублимировать в спортивных достижениях. Физические занятия не только укрепят здоровье, но и помогут сбросу напряжения, снижению уровня адреналина. Одержанные победы повысят самооценку, станут поводом для гордости. А спортивные соревнования помогают понять, что негатив только отнимает энергию, так нужную для свершений.
• Находите время для уединения . Сегодня темп жизни настолько динамичный, что сложно найти время для познания самого себя и понимания своих истинных желаний. Можно устраивать «разгрузочные дни», отключая средства связи и проводя время в одиночестве для самопознания. Хороший метод – применение медитативных техник. Они позволяют обрести гармонию и заглянуть в свой внутренний мир.
• Занимайтесь аутотренингом . Можно составить для себя позитивную аффирмацию, которая будет давать вам положительные эмоции. К примеру, в фильме «Самая обаятельная и привлекательная» героиня постоянно повторяла фразу про то, что она и есть самая обаятельная и привлекательная, а Карлсон в мультфильме твердил как мантру фразу про спокойствие. Аффирмацию надо начинать проговаривать, когда вы чувствуете, что начинаете нервничать.
• Не увлекайтесь алкоголем . Увы, в нашей стране люди на руководящих должностях часто пытаются заглушить стресс алкоголем. Но это не подходящий метод решения вопроса и вообще только временная мера, которая ненадолго поможет расслабиться и заглушить проблему, но не спасет от нее.

Мнение эксперта

Закрывать глаза на конфликты – очень рискованно

Вадим Зеленский ,

генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва

В большей степени фактором конфликтов среди персонала является то, что сотрудникам никто не объясняет, по какой причине приняты те или иные не самые приятные меры, необходимые для поддержания компании (к примеру, сокращения, несвоевременная выплата зарплаты или ее уменьшение). Я помню моменты, когда в организациях существенно сокращали зарплату на какой-то период, но персонал не воспринимал это в штыки, так как каждому объяснялись причины, по которым пришлось так поступить. Большая часть сотрудников способна принять временные неудобства, пока компания не встанет на ноги, так как они привыкли к коллективу, атмосфере, другим благам.

Я считаю, что люди на управленческих должностях должны в обязательном порядке выполнять функцию разрешения конфликтных ситуаций на предприятиях. Для того чтобы вовремя узнавать о таких ситуациях и выбрать правильный метод для их устранения, надо быть в курсе деятельности сотрудников, их жизни, рабочих процессов, проблем и пожеланий. Главным руководителям игнорировать такие моменты не стоит.

Информация об экспертах

Тери Линдеберг, президент компании Staffwell, Москва. Сфера деятельности: услуги по поиску и подбору специалистов среднего и высшего звена в международные и российские компании. Форма организации: ЗАО. Территория: Москва, Санкт-Петербург. Численность персонала: 50.

Айгуль Гомоюнова, генеральный директор группы компаний «Пенопол», Москва. Сфера деятельности: производство и оптовая торговля строительными и отделочными материалами; логистические услуги; проведение тренингов. Форма организации: группа компаний. Численность персонала: 20 (штат торговой компании и логистического подразделения ООО «Пенопол»), 5 (тренинговый центр). Клиенты: 197 компаний из разных регионов России (от Камчатки до Дагестана) и из стран СНГ (по итогам 2007 года).

Светлана Юрова, генеральный директор компании Komandor Brains & Brands, Москва. Окончила МГУ им. М.В. Ломоносова. Имеет степень MBA. Прошла обучение по программе Finance for Non-Financial Managers фирмы Ernst & Young. Член Ассоциации брендинговых компаний России (АБКР) и Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР). В компании Komandor Brains & Brands – с 1998 года.

Вадим Зеленский, генеральный директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions, Москва. Окончил Государственный университет управления, получил степень Executive MBA в Московской школе управления «Сколково». Член координационного совета по туризму при правительстве Москвы и комиссии по туризму и индустрии гостеприимства РСПП. Основатель и директор компании Zelenski Corporate Travel Solutions.

– это активное несогласие сторон, при которой каждая из сторон добивается от другой, чтобы она приняла ее взгляды.

Классификация конфликтов

С точки зрения повышения эффективности организации и достижения, поставленных перед ней целей, существует два вида конфликтов:

Дисфункциональный (деструктивный), который приводит к снижению эффективности деятельности организации.

Функциональный (конструктивный), представляющий собой преодоление отжившего и поиск нового, его цель – достижение лучших результатов.

В зависимости от причин различают следующие типы конфликтов:

1. Конфликты целей
2. Конфликты познания
3. Конфликты чувств

С точки зрения распространения конфликта по организационным уровням, существуют следующие типы конфликтов:

Внутриличностный конфликт затрагивает только одного человека и может возникать, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования, касающиеся результатов его работы, когда происходит столкновение производственных и личностных требований, когда сотрудник не удовлетворен своей работой, своим статусом в организации и когда он подвергается стрессу. Несмотря на то, что внутриличностный конфликт не оказывает прямого воздействия на организацию в целом, он может в результате перерасти в межличностный конфликт, а также в конфликт между личностью и группой.

Межличностный конфликт является самым распространенным. Он может проявляться как соперничество руководителей за ограниченные ресурсы организаций или как столкновение характеров ввиду разных ценностей, убеждений и принципов.

Внутригрупповой конфликт возникает, если цели группы противоречат целям отдельной личности. Подобный конфликт может также возникнуть, если мнение отдельной личности не совпадает с мнением всей группы.

Межгрупповой конфликт возникает между формальными и неформальными группами, из которых состоит любая организация. Причинами подобного конфликта может стать борьба за ограниченные ресурсы, несовпадение целей и т.д.

Внутриорганизационный конфликт, когда в конфликте участвуют все стороны. Чаще всего возникает на почве проектирования отдельных работ, формирования организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Внешний для организации конфликт.

С точки зрения открытости конфликтных проявлений, конфликты могут быть открытыми и скрытыми.

Открытые конфликты характеризуются тем, что стороны не скрывают своего противоборства и о существующем конфликте осведомлены все сотрудники организации. С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.

Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

Причины возникновения конфликтов:

• Дефицит ресурсов. Это основная причина возникновения конфликтов, поскольку ресурсы ограничены даже в самой крупной и благополучной организации, и, следовательно, сотрудники ведут борьбу за человеческие ресурсы, финансы, материалы, оборудование и т.д.;
• Консерватизм (желание сохранить status quo). Его главная характеристика – закрепление сложившегося. С точки зрения функциональных конфликтов консерватизм является противодействием изменениям;
• Несбывшиеся ожидания;
• Взаимозависимость задач. В любой организации высока взаимозависимость сотрудников с точки зрения выполнения задач. Сотрудники не работают автономно, поэтому эффективность их работы во многом зависит от успешного сотрудничества с коллегами;
• Различия в целях. По мере того, как организация развивается и структурируется, увеличивается возможность конфликта за счет того, что многочисленные отделы ставят перед собой личные цели и направляют свои усилия на достижение именно этих целей, а не целей всей организации;
• Различия в представлениях и ценностях;
• Различия в манере поведения и жизненном опыте;

Неудовлетворительные коммуникации. Неудовлетворительная информации может быть не только причиной, но и следствием конфликта.

Развитие конфликта

Любой конфликт представляет собой . Развитие конфликта выглядит следующим образом:

• Предконфликтная стадия характеризуется появлением условий, в результате которых может возникнуть конфликт.
• Конфликтная стадия, на которой существование конфликта признается сторонами.
• Стадия разрешения конфликта характеризуется объективным изменением ситуации и психологической перестройкой сторон.
• Продуктивная стадия характеризуется тем, что намерения участников конфликта обретают конкретные формы поведения.
• Заключительная стадия конфликта характеризуется тем, какие последствия наступают после разрешения конфликта.

Последствия конфликта

Конфликты могут иметь функциональные (позитивные) или дисфункциональные (негативные) последствия для организации.

Функциональные последствия конфликта:

• Причастность сотрудников к вопросу решения проблемы, если вопрос решается способом, приемлемым для обеих сторон, участвующих в конфликте
• На примере удачно разрешенного конфликта сотрудники в будущем будут стремиться решать проблемы посредством сотрудничества, а не борьбы
• Улучшение качества процесса принятия решений за счет того, что в процессе разрешения конфликта сотрудники отходят от «группового» мышления и не боятся высказать свое мнение, даже если оно отличается от мнения большинства
• Улучшение социально-психологического климата в коллективе и улучшение взаимопонимания между его членами
• Повышение эффективности деятельности сотрудников и, следовательно, улучшение работы всей организации.

Дисфункциональные последствия конфликта:

• Ухудшение социально-психологического климата в коллективе, текучесть кадров, снижение производительности
• Нежелание сотрудничать для разрешения конфликтов в будущем
• Формирование резко отрицательного отношения к другой стороне

Управление конфликтной ситуацией

Существует несколько эффективных методов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Координационные и интеграционные механизмы

Одним из эффективных методов разрешения конфликта является установление четкой иерархии в компании и использование принципа единоначалия. Таким образом, если у двух и более сотрудников или подразделений возникают разногласия, их сможет прояснить общий начальник.

Интеграция представляет собой создание промежуточных служб для координации работы подразделений, между которыми возникает конфликт.

Система вознаграждений

Методы поощрения или вознаграждения помогают избежать дисфункциональных последствий конфликта. Сотрудников, которые принимают участие в решении проблем организации необходимо поощрять материально, повышать их по службе и делать так, чтобы такие сотрудники чувствовали признание своих заслуг компанией.

Разъяснение требований к работе

Данный способ считается одним из наиболее эффективных с точки зрения предотвращения дисфункциональных конфликтов. Каждый сотрудник должен иметь четкое представление о том, какие результаты ожидаются от его работы. Он также должен четко понимать границы своей ответственности, свои полномочия и правила, которым он должен следовать в процессе своей трудовой деятельности. Одной из главных задач руководителя является донесение до своих подчиненных данных моментов.

Установление общеорганизационных комплексных целей

Данный способ требует совместных усилий нескольких сотрудников или отделов. Задача руководства состоит в том, чтобы направить усилия сотрудников на достижение общей цели организации.

Стили разрешения межличностного конфликта: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и проблемы.

Введение 2

Конфликты в организациях.3

1 Что такое конфликт.3

2 Причины конфликтов.4

3 Причины конфликтов в организации6

4 Виды конфликтов в организации8

Разрешение конфликтов.11

1 Методы разрешения конфликтов в организации11

2 Примеры управления конфликтов в организации.17

Заключение. 22

Список литературы 24

Введение

Актуальность данной темы в том, что в настоящие время в организациях, руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах и путей их предотвращения. Многие руководители попросту не умеют выходить из конфликтной ситуации, не знают, что есть мирные и конструктивные методы. Конфликт - часть процесса взаимодействия между людьми. В данной работе рассмотрено: что такое конфликт, какие конфликты бывают, причины конфликтов, методы решения конфликтов. Все люди разные. Все мы по разному воспринимаем различные ситуации. Что приводит к тому, что мы попросту не соглашаемся друг с другом. Конфликты в организациях возникают не только во время переговоров, но так же и вовремя любых деловых и личных контактах. Причин конфликтов очень много, но главным является не правильное отношение руководителей с подчиненными или психологическая несовместимость людей.

Конечно, большинство конфликтов негативно будут влиять на деятельность организации. Но иногда конфликт приносит пользу компании. Он может стимулировать более эффективное и конструктивное решение проблем, так же может выявить альтернативы решения различных спорных вопросов. Так же может побуждать сотрудников к высказыванию своих идей и предложений.

Задачи курсовой работы следующие:

·Выяснить что же такое конфликт, причины и типы конфликтных ситуаций.

·Дать подробную характеристику методов разрешения конфликтных ситуаций.

Руководить без конфликтов возможно, если научится такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это очень трудная задача. Но сегодня у нас есть знания и опыт, позволяющие приблизится к цели.

1. Конфликты в организациях

1.1 Что такое конфликт

конфликт спор психологический организация

Что такое конфликт? Это процесс, в котором один индивид, группа людей или отдел фирмы, мешают реализации планов другого. Понятие конфликт часто ассоциируется с негативом, ссорами, угрозами, воинами и тому подобное. Существует мнение, что конфликт - явление нежелательное, которое следует избегать.

Конфликт (от лат. conflicts) - столкновение, борьба, враждебное отношение. Конфликтные ситуации изучает конфликтология.

Предмет конфликта - это воображаемая или существующая проблема, лежащая в основе конфликта.

Субъект конфликта - это активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на конфликт.

Объектом конфликта может выступить материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию которой стремятся обе стороны конфликта.

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами. Но и различное социальное образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры.

Конфликт в организации. Кто из нас не сталкивался с этим, плохо влияющим на каждого человека в фирме? Кто не был, втянут хоть раз в круговорот интриг, корпоративных заговоров, косых взоров, разговоров шепотом за спиной? Стать жертвой конфликтов может стать любой сотрудник фирмы вне зависимости от ранга. Причем если компания стремительно развевается, тем больше конфликтов появляется.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:

1.Противоречие позиции сторон какому-либо предлогу.

2.Разные цели или средства их достижений.

.Или несовпадение интересов, желаний.

В учебниках по конфликтологии можно найти, что конфликты нужны и полезны. Можно выделить позитивные функции, такие как:

ØИнформационно - познавательная. Эта функция имеет две стороны: Сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация обращает внимание на нетерпимые условия труда, различного рада злоупотребления. Коммуникативная сторона, состоит в том, что оппонентам необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Любой конфликт подает сигнал руководителю, о наличии проблемы, требующей решения. Позволяет ее познать, поскольку выявляется совокупности воспринимаемых людьми фактов.

ØИнтегративная. Конфликт способствует, объединению людей в группы против другой группы или человека в этой же фирме. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях. В результате чего устанавливаются граница между теми людьми, которые по каким либо критериям считаются своими или чужими.

ØФункция стимулирования адаптации к изменяющейся среде.

1.2 Причины конфликтов

Все мы разные и совершенно естественно, что мы расходимся во мнениях, оценках, целях и методов их достижения. Все эти разногласия способствуют развитиям конфликтов.

Конфликт - это весьма сложное и психологическое явление, изучение которого зависит от качества используемых методов.

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Причина конфликта - это событие, ситуация, факты, явления предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

1.Объективных

2.Организационно - управленческих

.Социально - психологических

.Личностных.

Объективный характер носят первые две группы, а третья и четвертая субъективный.

Объективными причинами считают те обстоятельства, социального взаимодействия людей, приводящие к столкновению их мыслей, интересов, ценностей.

Субъективные причины конфликта обусловлены индивидуально-психологическими особенностями и непосредственными взаимодействием людей во время объединения их в социальные группы.

Самое главное выяснить причину конфликта - это самый первый шаг решения конфликта. Можно выделить пять основных причин конфликтной ситуации.

1.Различные жизненные ценности. Это может привести к столкновению. Например, для Вас семья важней всего, а для вашего руководителя важней успех фирмы. Конфликт возникает тогда, когда руководитель просит вас работать больше нормы, тем самым Вы меньше времени проводите с семьей.

2.Ошибочные предположения могут стать причиной конфликтов. К примеру, муж, придя после работы, предполагает, что дома ждет его теплый ужин, а жена не приготовила еду и не убралась в доме, это может привести к ссоре.

.Ожидание. Мы ожидаем, что другие люди должны знать, о чем думаем мы и чего хотим. Эти ожидания порождают обиды, ссоры, недопонимание. Поэтому нужно навсегда запомнить, что мы не умеем читать мысли друг друга. То, что понятно дня нас, то для других может совершенно непонятно. Если мы ожидаем каких-то определенных действий от другого, это абсолютно не значит, что другой думает так же.

.Разное воспитание. Наше воспитание, религии, статус в обществе, возраст, пол, национальность, цвет кожи могут стать причиной конфликтов. Например, мужчина уверенно и иногда агрессивно ведет себя на работе, то это считается в порядке вещей, если же женщина будет себя так вести, то ее будут осуждать.

.Различие в целях желаниях и конечно неумение идти на компромиссы. Например, Вы хотите пойти в театр, а друг - в кино. Может возникнуть конфликт, если каждый будет настаивать на своем варианте. В этой ситуации нужно уметь найти компромисс.

1.3 Причины конфликтов в организации

Согласно исследованиям, на разрешение конфликтов менеджер тратит примерно 25% своего времени. Естественно конфликт на рабочем месте плохо влияет на производительность коллектива. Есть две типичных реакции на конфликт: уход/избегание конфликта или борьба. Конечно, оба варианта ведут к желаемым результатам. Очень важно научиться решать разногласия. Разногласия, при правильном подходе к ним, могут способствовать развитию взаимопонимания и взаимопомощи что бы более эффективно решить поставленную задачу. Но для начала нужно выяснить причину конфликта. Причины могут быть разными. Выделим эти причины:

1.Распределение ресурсов - необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным видам конфликта. Например, несправедливая оценка труда персонала и так же вознаграждение труда, незаслуженные привилегии одних и заниженная оценка других сотрудников.

2.Взаимозависимость задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например, матричная структура организации, где специально нарушается принцип единоначалия.

.Неудовлетворительные коммуникации могут быть как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точку зрения других. Например, неточное описание должностных обязанностей.

.Различные жизненные принципы и ценности. Например, руководитель простит подчиненного сделать что-то, что расходится с их моральными принципами.

.Конфликтующие цели. Например, когда менеджеры ставит цель перед работниками, противоположны друг другу. Один менеджер, говорит, что самое важное - это за короткое время сделать план, а другой говорит, что самое главное - качество работы.

Рис.1 Схема развития конфликта.

1.4 Виды конфликтов в организации

Есть четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

Рассмотрим виды конфликтов в организации. Внутриличностный конфликт. Участниками являются не люди, а разные психологические факторы. Внутриличностные конфликты, связанны с работой в организации, они могут принимать различные формы. Одна из наиболее распространенных, это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Внутренние конфликты возникать могут на производстве, это может произойти из-за перегруженности работы или напротив, отсутствия работы.

Межличностный конфликт. Наиболее распространенный тип конфликта. Конфликт проявляется в организациях по-разному. Множество руководителей предполагают, что причиной является несходство характеров. Действительно, из-за различий в характере, взглядах, манерах поведения очень не просто ладить друг с другом. Но глубокий анализ показывает, что в основах таких конфликтов лежат, как правило объективные причины. Конфликты происходят между подчиненным и руководителем. Например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не выполняет норму.

Межличностные конфликты можно подразделить на следующие типы:

·Конфликты между сотрудниками;

·Конфликты управленческого уровня, то есть конфликт между руководителями одного ранга.

Конфликт между личностью и группой. Они в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и групповых норм поведения. Тот, кто не воспринимает их, становится в оппозицию, рискует остаться в одиночестве.

Межгрупповой конфликт. Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между которыми, так или иначе, возникают конфликты. Например, между неформальными группами внутри подразделений, между руководителями и подчиненными, между работниками разных отделов, между администрацией и профсоюзом.

Вся совокупность конфликтов, так или иначе, связана с методом управления организации. Так как управление - ни что иное, как деятельность по разрешению конфликтов ради тех целей и задач, которые определяет суть организации. Руководитель должен разрешать конфликты, возникающие в организации между подразделениями, между управляющими и подчиненными, между производителями и потребителями продукции, поставщиками и производителями и поставщиками во имя более общих интересов организации, которые он рассматривает в качестве целей своей управленческой деятельности.

Так же, конфликты классифицируют по степени проявления: скрытый и открытий.

Скрытый конфликт обычно затрагивает двух людей, который до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт переходит в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынужден коллектив или личность к определенным негативным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правело, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Основные типы конфликтов, причины их возникновения и методы разрешения табл.1

Типы конфликтовПричины конфликтовМетоды разрешения конфликтовВнутриличностныйНесовпадение внешних требований и внутренних позиций, несовпадение между различного рода интересамиВыход из состояния дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего количества информации о проблемеМежличностныйСтолкновение интересов (несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей)Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта)ВнутригрупповойНесовпадение норм поведения (смена руководства, появление неформального лидера)ВнутриорганизационныйБорьба за сферы влияния в рамках организации

2. Разрешение конфликтов

2.1 Методы разрешения конфликтов в организации

В настоящие время специалистами разработано множество различных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта. Выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а так же управления ими.

Разрешение конфликта - это деятельность участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к разногласию. Разрешение конфликта предполагает активное участие обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Разрешение конфликтов, возникающими в организации, может быть частью общего процесса управления в коллективе, и тогда они входят в круг обязанностей руководителя. Руководитель имеет возможность применять свою власть для разрешения конфликтов, и это позволяет ему повлиять на конфликт и принять своевременные меры для урегулирования их отношений. Но в тоже время руководитель не сможет быть достаточно объективным.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности свих действий.

Основными стратегиями разрешения конфликта являются соперничество, сотрудничество, компромисс, приспособление и уход от проблемы.

·Соперничество заключается в навязывании другому оппоненту предпочтительного для себя решения.

·Компромисс состоит в желании сторон завершить конфликт частичными уступками.

·Приспособление, или уступка, рассматривается, как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций.

·Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликтной ситуации при минимуме затрат.

·Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией для разрешения конфликта. Оно предполагает направленность сторон на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другого оппонента не как противника, а как союзника в поиске решения.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устроению причин приводящих конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует много методов управления конфликтами. Несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1.Внутриличностные методы.

2.Структурное методы.

.Межличностный метод.

.Переговоры.

.Ответные агрессивные действия. Этот метод применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Несколько авторов предлагают использовать способ «я - высказывание», то есть способ передачи вашего отношения другому лицу к определенному предмету, без негатива, но так, чтобы другой оппонент изменил свое отношение.

Данный способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая оппонента в своего врага, « Я - высказывание» может применяться в любой обстановке, но более эффективно, когда человек агрессивен.

Структурный метод, воздействует преимущественно на организационные конфликты, возникающие на организационном уровне, возникающие из-за неправильного распределения обязанностей. К этим методам относятся:

1.Разъяснение требований;

2.Использование координационных и интеграционных механизмов;

.Создание системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе, одним из популярных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко понимать, какие результаты он должен предоставить, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций, распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы.

Это еще один метод. Он один из самых распространенных механизмов - это иерархия полномочия. Который регулирует взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если у двух рабочих возникают разногласия, по каким либо вопросам, нужно обратится к руководителю, чтобы он решил конфликт.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Межличностный метод - выбор стиля участников конфликт, чтобы свести к минимальному ущербу своих интересов. К ним можно отнести:

Уклонение или уход. Под этим стилем подразумевается, что человек старается уйти от конфликтной ситуации при минимальных потерях. Один из способов разрешение конфликтов - это избегать ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Уклонение направлено на то, чтобы уйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, своего мнение не высказывать, перевод разговора в другое русло.

Сглаживание. Данный стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, которое направленное на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение интересов другой стороны путем уступок. Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу конфликт, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о самой проблеме, лежащей в основе конфликта. При этом может наступить покой, но останется проблема. Это ведет к тому, что в конечном итоге произойдет «взрыв» эмоций, и конфликт снова станет актуальным.

Принуждение. В рамках данного стиля преобладают попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Человек, который пытается применить этот стиль, не интересуется мнение других людей, ведет себя агрессивно. Этот стиль эффективен там, где руководитель имеет власть над подчиненными. Но этот стиль подавляет инициативу подчиненных.

Компромисс. Суть данного стиля заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия частичными уступкам. Он характеризуется отказом от части требований, которые выдвигались ранее, принять претензии другой стороны, готовность простить. Стиль эффективен в случаях: понимания оппонентом, что соперники имеют равные возможности, наличия взаимоисключающих интересов, удовлетворения временным решением, угрозы потерять все.

Решение проблемы. Этот стиль считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность выслушать другие точки зрения, чтобы определить причины конфликта и найти решение для всех сторон. Тот, кто действует этим стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Этот стиль наиболее эффективный в решении проблем организации.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Переговоры представляет широкий аспект общения, охватывающий много сфер деятельности человека. Переговоры - это процесс поиска соглашения между людьми через удовлетворение их интересов. Этот метод решения конфликтов представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

Применение переговоров для разрешения конфликта возможно при некоторых условиях:

·Существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте.

·Отсутствия значительного развития в возможностях субъектов конфликта.

·Соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров.

·Участие сторон, которые могут реально принять решение в сложившейся ситуации.

Главная функция переговоров является совместное обсуждение проблемы и принятие решения. Принятое решение может быть конструктивным, влекущим за собой изменение ситуации к лучшему.

Существует два вида переговоров:

1.Позиционные.

2.Рациональные.

Предметом позиционных переговоров являются выявление позиции сторон, то есть обсуждение субъективных взглядов сторон на решение проблемы. Позиционные переговоры могут проходить в мягкой и жесткой форме. Суть мягкой формы в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения отношений. Жесткие переговоры представляют собой настаивать на своем любой ценой, чаще всего игнорировать интересы других сторон.

Предметом рациональных переговоров становятся глубинные интересы сторон, а не занимаемые ими позиции. Целью рациональных переговоров является поиск оптимального решения.

Методы ведения переговоров.

Вот представлено несколько методов ведения переговоров:

·Вариационный метод.

·Интеграционный метод.

·Метод наилучшей альтернативы.

· Уравновешивание позиции.

·Поэтапный метод достижения соглашения.

Вариационный метод заключается в том, что партнерам предлагаются предварительно разработанные варианты решения, в основе которых лежит представление об оптимальном решении проблемы в комплексе с остальными.

Интеграционный метод во главу ставит интересы сторон, что подталкивает партнеров по переговорам к их объединению. Основной упор делается на имеющиеся точки соприкосновения. Возможность получить взаимную выгоду при разумном объединении усилий.

Метод наилучшей альтернативы заключается в том, что любые переговоры неудачно могут оканчиваться, оказаться не эффективным как ожидалось. Поэтому всегда необходимо иметь альтернативные решения.

Метод уравновешивание позиции является тщательное изучение взглядов оппонентов. Если они приемлемы, то на их основе разрабатывается рабочий вариант решения проблемы, предлагаемый для обсуждения партнеру.

В сложных ситуациях отказ от переговоров влечет за собой большие потери, может применяться метод поэтапного достижения соглашения. Суть этого метода состоит в достижении согласования в условия постепенного полного или частичного просмотра требований в зависимости от появления новых обстоятельств и открытия новых возможностей.

В практике используются множество разнообразных способов, с помощью которых руководители разрешают конфликты между подчиненными.

2.2 Примеры управления конфликтов в организации

·Между сотрудниками в результате получения ложной информации.

·Между покупателями и менеджерами по продажам.

·Между подчиненными и руководителями.

·Между фирмой и поставщиками.

·Между фирмой и администрацией города.

·Между фирмой и конкурентами.

·Между фирмой и налоговой инспекцией.

Данная фирма специализируется на продаже сахара. На рынке работает уже 11 лет. Так же занимается экспортом своей продукции в такие страны, как Голландия, Япония, Марокко, Узбекистан, Латвию, Эстонию. Ее продукция считается одним из экологически чистым продуктом питания, в котором не входят химические добавки. За 2012 г поставила более 3500 т сахара. Можно сделать вывод, что эта фирма поддерживает свою репутацию на высоком уровне, в течении многих лет.

Чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника фирмы, то есть знать его слабые и сильные стороны. Тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликте.

Кратко охарактеризуем персонал данной фирмы по поведению в конфликтных ситуациях и выходу из них.

Руководитель фирмы Инков Александр Анатольевич достаточно терпеливый и сдержанный для главы фирмы. Его очень сложно вывести из себя. Вступает в конфликт очень редко. Если нет возможности избежать конфликт, руководитель старается быстро и конструктивно найти выход из конфликтной ситуации, применяя различные методы разрешения. Александр Анатольевич всегда старается найти компромиссное решение. Он хорошо ладит с людьми, входит в положение других и всегда может помочь. В коллективе старается создать благоприятную обстановку. Но, как и любой живой человек, он может срываться в результате каких-либо неприятностей на работе так и в личной жизни.

Заместитель руководителя Майков Олег Евгеньевич. Он очень ответственный, строгий, любит, что бы все было сделано, как он хочет, любит придираться, но при малейших сбоях начинает паниковать и развивать конфликт. Он чувствительно относится к словам других. Быстро заводится, но так же быстро отходит. В конфликте с подчиненными всячески пытается навязать свое мнение.

Продавец Баскаков Максим Николаевич. Лучший продавец фирмы. Целеустремленный в работе, профессионал своего дела. Всегда хорошо общается с людьми, очень добрый. Но имеет одну отрицательную черту, как бесхребетность. С таким человеком легко улаживать конфликты и разногласия, если они возникают.

Менеджер по продажам Третьяков Эдуард Романович. Очень сложный человек, любит спорить, настаивать на своем, даже если не прав. У этого работника всегда возникают конфликты с клиентами, но, несмотря на это Третьяков отлично справляется со своими обязанностями и всегда выполняет поставленный план. При работе с клиентами не терпит хамство и неуважение к себе. При конфликте сильно «взрывается» и очень сложно его остановить, приходится прибегать к участию третьей стороны.

Рассмотрим конфликт, возникающий в фирме между работниками в процессе их деятельности.

·Недостача денежных средств ведет к конфликту. Руководитель незаслуженно обвиняет менеджера по продажам в недостаче, позже оказалось, что начальник допустил ошибку в расчетах.

·Директор фирмы очень часто ездит в командировки, соответственно его полномочия выполняет зам. В отсутствие руководителя зам дает свои поручения подчиненным, не обращая внимания на то, что директор даны другие поручения.

·Менеджер по продажам увлекается баскетболом, вследствие чего, часто просит отгул, если руководитель уходит раньше, то он тоже покидает рабочее место, перекладывая полномочия на других работников. В этом случае возникает конфликт.

В итоге, для нормальной работы руководитель принял следующие меры:

Одним из таких мер, является избавление от бездельников, так как они сами не приносят выгоды для предприятия и показывают плохой пример другим работающим. Руководитель наблюдает за работой персоналом, если входе работы выясняется что, человек не имеет желание работать качественно и эффективно, его увольняют.

Следующая условием предотвращения конфликтов в фирме является забота о справедливости. Руководитель относится справедливо по отношению к сотрудникам, не наказывая невиновных, прежде чем что-то предпринять, хорошо продумывает, какие последствия могут быть.

Руководитель очень справедливо относится к выплате заработной платы, а так же премий. Выплачивает только тем, кто действительно хорошо работал. На фирме есть правело: хорошо оплачивается та работа, которая сделана качественно и в срок. Зарплата зависит от % общей суммы объема продаж.

В фирме существует договоренность, принимать все решения коллективно. Все поправки все оговаривается вмести со всеми.

В отношениях между покупателем и продавцом все очень сложно. Торговая фирма всегда идет на уступки клиенту, в результате страдает фирма, так как принятое решение или какая-то договоренность нарушает всегда со стороны покупателя.

Клиент приобрел партию товара и транспортировку взял на себя. Но как товар поступил на склад, покупатель предъявляет претензию по качеству товара. Хотя продукт хорошего качества, фирма строго следит за этим. Соответственно возникает конфликт между фирмой и клиентом. Есть три версии не качественного товара:

·Плохая транспортировка.

·Хранение на складе не соответствует норме.

·Ошибка лаборатории, к которой обратился клиент.

Клиент заказал партию продукта, но при поступления товара на склад выяснилось, что все товар не соответствует по весу и виду продукта. Хотя на фирме говорят, что это тот продукт, что заказал клиент. Ситуация обостряется тем, что от того заказа зависло производство покупателя, а в связи с тем, что заказ был не выполнен, производство приостановилось. Выдвигаются причины:

·Дезинформация внутри фирмы.

·Плохая передача информации внутри фирмы-клиента.

·Плохая связь.

Руководитель принимает меры, проверить все складские помещения на соответствие стандарту; перепроверку, подтверждение заказов.

Предотвратить конфликт внутри фирмы всегда проще, чем за ее пределами. Чтобы предотвратить конфликт в фирме используется принцип объективности и уступчивости. Так же используется принцип ясности и доброжелательности.

Если произошли разногласия в процессе деятельности, то, прежде всего, нужно ситуацию разобрать критически для представления основных и первоначальных позиций, как собственных, так и своего оппонента. Сотрудники анализируют позицию противника. В результате, может обнаружиться недоразумения, и конфликт потеряет основу. Это позволит избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а так же нейтрализовать обстановку.

Для разрешения конфликта между клиентом и продавцом используются следующие приемы:

разъединение конфликтующих.

Этот вариант эффективен при конфликте клиента и менеджера по продажам. В этих случаях используются скрытое разъединение. Менеджера не справляющегося с ситуацией подменяет кто-то из сотрудников предприятия, который не вызывает раздражение оппонента.

В процессе деятельности торговой фирмы применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтов. Разрешение конфликта начинается с того, что оппоненты перестают видеть в друг друге противника. Для этого нужно провести анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Также оппонент старается понять интересы другого. Это расширяет представление об оппоненте, делая его более объективным. В любом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции.

Затем выбирается оптимальный стиль разрешения конфликтной ситуации: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс, решение проблемы.

Заключение

Под конфликтом можно понимать временное эмоциональное изменение настроения, в связи с неполучением или получением информации, приводящая к отсутствию согласия между индивидами, группами и нарушение нормативной деятельности этих индивидов и групп.

Конфликт может быть полезным для сотрудников и организации в целом, и не полезным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничеством между работниками организации.

Рассмотрев причины конфликтной ситуации, нужно заметить то, что в определенных ситуациях, источником возникновения конфликта может являться сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого руководителя, особенно если он позволяет себе личные выпады, некорректность, публично показывает свои симпатии и антипатии. Несдержанность, неспособность правильно оценить ситуацию, не может найти верный выход из нее, неумение учитывать и понимать образ мыслей и чувствовать других людей и порождают конфликтную ситуацию.

Конфликтом в организации можно управлять. У руководителя есть всегда возможность предвидеть конфликт и вмешаться, внести коррективы и оптимально решить конфликтную ситуацию. Руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, узнать цели конфликтующих сторон, и найти оптимальное решение. Важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликтной ситуации (будь то уклонение, компромисс, сглаживание, решение проблемы, принуждение) не может быть выделен как самый лучший.

На мой взгляд, более эффективный способ разрешения конфликтов являются переговоры. Это очень конструктивный способ. Эффективная стратегия переговоров - это прежде всего, стратегия согласия, поиск общих интересов и умение их сочетать так, чтобы впоследствии не вызвать желание нарушить достигнутое согласие.

В жизни руководителям зачастую просто не хватает знаний и опыта, навыков переговоров, желания вступить в коммуникацию с конфликтующими сторонами. Поэтому нужно изучить конфликтные ситуации, основываясь на опыт специалистов. Умение управлять конфликтами в организации - это и есть залог успеха руководителя в его деятельности.

Список литературы

1.Козырев Г.И. Основы конфликтологии: учебник. Г.И. Козырев 2-е изд.; перераб. и доп. -М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2010г. - 240с.

2.Психология от А до Я [электронный ресурс] , свободный автор (дата обращения: 2.05.2013).

Шевчук Д.А.; «Управление конфликтами. Все о конфликтных ситуациях на работе, в бизнесе и личной жизни» М: ГроссМедиа, 2010 г. - 440с.

Шейнов В.П.; «Управление конфликтами. Теория и практика» М: Харвест, 2010г. - 912с.

Кабинова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: Инфра-М, 2010г. - 695с.

Луашевич В.В. Основы управления персоналом. Учебное пособие М: КНОРУС, 2010 г. - 114с.

Психологическая библиотека [электронный ресурс].http://bookap.info,свободный доступ (дата обращения: 20.04.2013).

Платонов Ю.П. психология конфликтного поведения. СПб: Речь 2009 - 544с.

Конфликты в организации и методы их разрешения

конфликт причина преодоление

Введение

Глава I. Теоретический обзор исследуемой проблемы

1 Понятие конфликта

2 Многообразие конфликтов

Выводы по главе I

Глава II. Конфликт: виды, стадии протекания, методы разрешения

1 Виды конфликтов

3 Методы и способы, применяемые для решения конфликтных ситуаций

Выводы по главе II

Глава III. Пути совершенствования разрешения конфликтных ситуаций на примере ООО «Практика»

1 Возникающие конфликты

2 Причины конфликтов

3 Пути преодоления конфликтов

Выводы по главе III

Заключение

Введение

Актуальность исследования. Конфликты неотъемлемая часть человеческой жизни, так как возникают они только в процессе общения людей. И в какой-то степени их можно назвать одним из способов общения и взаимодействия.

Слово «конфликт» с латинского языка переводится как «столкновение». И эти столкновения наблюдаются как в повседневной жизни, в бытовом плане, так и в рабочей деятельности. Но всё же большую часть времени человек проводит именно на работе, взаимодействуя с начальством и подчинёнными, общаясь с сослуживцами, строя совместную деятельность с партнёрами компании. При таком плотном общении возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам и конфликтам. А в условиях современной нестабильной экономической жизни и постоянно развивающихся технологиях, каждая компания стремится к достижению наивысшего результата и получению максимальной прибыли. А для этого необходимо выполнение нескольких условий: во-первых, налаженный рабочий процесс, во-вторых, грамотно подобранный коллектив и, в-третьих, отсутствие разногласий и психологической напряженности в коллективе. Именно поэтому так важно недопущение или сведение к минимуму возникновение конфликтных ситуаций в организации. Но в большинстве случаев, существующие конфликты либо оставляются без внимания, либо разрешаются не до конца. Кроме того, конфликт может быть использован во благо, как инструмент управления, при грамотном использовании. По моему мнению, в каждой компании должен работать человек, который будет заниматься решением уже возникших конфликтов и профилактикой конфликтных ситуаций в будущем.

Как мне кажется, степень изученности и проработанности проблемы возникновения конфликтов, ещё очень не высока. Поскольку, внимание руководителей и менеджеров направлено на решение других задач. Хотя написано достаточно много литературы на эту тему, но в основном всё это теория, а на практике рекомендуемые советы применяются крайне редко. Плюс ко всему перечень возникающих конфликтов и их причин не ограничивается описанными в книгах, а постоянно увеличивается и требует постоянного контроля и новых решений. Поэтому изучение данной проблемы безгранично.

Цель данной курсовой работы это исследование теоретических основ конфликта и на основе изученного материала, выработка путей преодоления конфликтных ситуаций в конкретной организации.

К задачам курсовой работы можно отнести: отражение теоретических аспектов понятия «конфликт», описание форм работы с конфликтами. А также на примере, компании, в которой я работаю, отобразить существующие конфликтные ситуации, провести анализ причин возникновения конфликтов, предложить пути их преодоления. Так как существующие конфликтные ситуации, в последнее время, очень мешают в трудовой деятельности, а временами даже тормозят трудовой процесс.

Для наиболее успешного решения поставленной цели данной дипломной работы - исследования методов разрешения социально-психологических особенностей конфликтов - мне предстоит решить следующие задачи:

) выяснить причины внутриорганизационных и межличностных конфликтов

) наметить основные направления работы и пути решения конфликтов

Объектом исследования в работе являются существующие конфликтные ситуации в ООО «Практика».

I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ ОБЗОР ИССЛЕДУЕМОЙ ПРОБЛЕМЫ

1 Понятие конфликта

Наверное, каждому из нас доводилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Повседневная жизнь буквально пронизана ими. Практика деятельности организаций свидетельствует, что современным руководителям необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, их прогнозированию. Управленец как человек, постоянно работающий с людьми, должен уметь предотвращать возникновение конфликта, выводить людей из состояния вражды, разрешать споры.

Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Что же такое конфликт?

Как и многие понятия в теории, социологии и психологии управления, конфликт имеет немало различных определений и толкований. Многие специалисты дают ему такое определение: «Конфликт - (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника». (10)

Но здесь конфликт ассоциируется с враждой и конфронтацией. Между тем конфликт - это не обязательно негативное явление. Многие социологи и политологи считают, что общество не может существовать без конфликтов. Наиболее отчетливо этот подход представлен в трудах Г. Зиммеля, Р. Дарендорфа, Л. Козера.

Отечественный социолог И.Д. Ладанов считает, что конфликт помогает участникам трудового процесса, когда они попадают в конфликтные ситуации, лучше осознать цели организации, обратиться с своим неиспользованным резервам и сделать многое для того, что кажется невозможным в обычных условиях. По мнению К.А. Радугина конфликт - это не аномалия или дисфункция в деятельности организаций, а норма отношений между людьми, необходимый элемент жизни, дающий выход социально-психологической напряженности и порождающий изменения в деятельности организации. Поэтому различают два теоретических подхода к понятию конфликта.

Конфликт - это столкновение, противоречие, борьба, противодействие (личностей, сил, интересов, позиций, взглядов). Соответственно, конфликт социальный - попытка достижения вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Таким образом, сторонники этого подхода описывают конфликт как явление негативное. Большинство работ по технологии работы в конфликте в рамках такого подхода дают рекомендации по манипулированию, которое называют «управлением конфликтом», «управлением конфликтной ситуацией». Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Конфликт - это система отношений, процесс развития и взаимодействия, заданные различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности). Сторонники этого подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации, любого сообщества, хотя и имеющим деструктивные последствия, но в целом и на длительном промежутке не столь разрушительные, как последствия ликвидации конфликтов, их информационной и социальной блокады.

Второй подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма. Вместо «решения», «разрешения» и других подобных терминов применяют термин «преодоление», подразумевая, что конфликт не ликвидируется, но обеспечивает развитие, усиливая в организации дифференциацию, прежде всего профессиональную, а в обществе - социальную стратификацию, что и лежит в основе социальной и организационной стабильности. Он трансформируется в другие конфликты, менее разрушительные, в других сферах, других социальных измерениях. Данный подход не отрицает возможность и даже конструктивность политической и административной манипуляции в начальных фазах конфликта, но основывается, прежде всего, на обеспечении информационной полноты взаимодействия субъектов и необходимом риске.

Конфликтология выработала две модели описания конфликтов: процессуальную и структурную. В процессуальной модели акцент делается на динамике конфликта, зарождении конфликтной ситуации, переходе конфликта из одной фазы в другую, формах конфликтного поведения, исходе конфликтного взаимодействия. Структурная модель описывает условия, лежащие в основе конфликта, определяет его параметры и основные черты.

Большинство социологов сходится на том, что конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Субъектами конфликтного взаимодействия в организации выступают как отдельные индивиды, так и социальные группы. Их обычно обозначают как «оппонентов». При этом каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель, препятствуя другой стороне делать то же самое.

Конфликт - это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся.

Присутствие серьезных причин вовсе не означает, что конфликт произойдет. Обычно он не происходит, если стороны считают, что выгоды от конфликта меньше возможных затрат и потрясений. Но когда конфликт происходит, приходится применять разные методы для его разрешения, что обычно зависит от причины возникновения конфликта.

Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

Итак, под конфликтами необходимо понимать конфликты, возникающие в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления. Источниками любых конфликтов в сфере управления являются противоречия, которые переходят в конфликт, как только для этого сформируются определенные условия и возможности, возникнет инцидент. Каждому виду и типу конфликтов соответствуют свои, специфические противоречия. Эти противоречия, в конечном счете, обусловлены структурой и содержанием социального взаимодействия - спецификой управления.

1.2 Многообразие конфликтов

В современных условиях каждая сфера общественной жизни поражает свои специфические виды социальных конфликтов. В качестве основания классификации конфликтов можно предположить их причины, но надо учитывать, что социокультурные особенности конфликтов в России не дают возможности строго классифицировать их и предсказать возможности их развития. Это затрудняет и их разрешение. И тем не менее можно выделить следующие основные типы конфликтов.

Личностный конфликт. Эта зона включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Такие конфликты могут быть связаны, например, с излишней зависимостью или с ролевой напряженностью Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться катализатором для возникновения группового напряжения, если индивид будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.

Межличностные конфликты. Эта зона включает конфликты, происходящие между двумя или более членами одной группы или нескольких групп. В этом конфликте индивиды стоят «лицом к лицу» и еще подключаются отдельные личности, не образующие группы. Фактором, предохраняющим (или, наоборот, подталкивающим) человека от конфликта с окружающими, становится его самооценка (или оценка своей деятельности, статуса, престижа, социальной значимости). «Мир рушится окончательно для человека тогда, когда рушится внутренний мир, когда человек начинает плохо относиться к внутреннему «Я», когда он находится в плену устойчиво заниженной самооценки». Если же взаимоотношения с коллегами и восприятие своей доли участия в общем труде имеют высокую степень значимости, то сохранится внутренняя положительная установка на конструктивную деятельность в рамках данного коллектива, группы, общества.

Трудовые конфликты. В личностных и межгрупповых отношениях имеет место социальная напряженность, которая представляет собой противоположность интересов и понимается как уровень конфликтности, меняющийся во времени. Социальная напряженность - это результирующая трех взаимосвязанных факторов: неудовлетворенности, способов ее проявления и массовости. С учетом всех факторов разработаны средства - индикаторы для обнаружения и измерения уровня нарастания социальной напряженности. Для обнаружения социальной напряженности предложено оценивать степень удовлетворенности человека в таких социальных потребностях, как жилье, содержание труда, заработная плата, бытовые и санитарно-гигиенические условия на производстве, возможности отдыха, по специальной шкале.

Трудовые конфликты могут либо содействовать сохранению существующей социально-экономической системы, либо способствовать ее разрушению. Эволюция социально-трудовых конфликтов в России от собственно трудовых до политических свидетельствует о том, что они стали частью процесса распада административно-командной системы, в определенной мере катализатором этого распада. В социальной напряженности выражается потребность в обновлении, изменении существующей жизнедеятельности, и конфликт становится средством такого изменения. Поэтому необходимо активизировать исследования в такой отрасли социологических, политологических, психологических, культурологических знаний, как конфликтология. Сейчас такие разработки ведутся, например, «Калужским институтом социологии по проблемам социальных конфликтов».

Межгрупповой конфликт. Некоторое число индивидов, образующих группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в конфликт с другой группой, не включающей в себя индивидов из первой группы. Это самый распространенный вид конфликта, потому что индивиды, приступая к воздействию на других, обычно стараются привлечь к себе сторонников, сформировать группу, облегчающую действия в конфликте. Можно выделить три типа социальных отношений, которые могут привести к конфликтам, например, среди различных групп горожан: отношения между занятыми в государственном и негосударственном секторе экономики; отношения между управленческим слоем и государственной торговлей, с одной стороны, и теми «трудящимися», к которым примыкает большая часть занятых вне государственного сектора, - с другой; между частью коренных горожан и лицами некоренных национальностей. Причем важнейшим объектом зреющих конфликтов выступает стремление людей к обретению высокого социального статуса и достижению лучших условий жизни. Поскольку в дальнейшем социальная дифференциация будет усиливаться, можно ожидать, что фон напряженности будет постоянно сохраняться и проявляться в глухом недовольстве и осуждении не только «богатых», но и более зажиточных сограждан, во внезапных коротких стычках представителей разных слоев и т.п.

Конфликт принадлежности. Такой конфликт происходит в силу двойной принадлежности индивидов, например когда они образуют группу внутри другой, большей группы или когда индивид входит одновременно в две конкретные группы, преследующие одну цель.

Межнациональные конфликты. Вызваны причинами, связанными с социально-экономическим развитием, уровнем жизни в разных регионах России, политической обстановкой в них. Анализ проблем этого уровня ведется сотрудниками Института социально-политических исследований РАН. Справедливо отмечается, что игнорирование культурной специфики народов, а тем более репрессии и дискриминация наращивали внутреннее недовольство и протест. Постоянное откладывание разрешения накопившихся проблем увеличивало потенциал будущих коллизий. Исследователи подчеркивают, что в межнациональных конфликтах немало стихийного, взрывного, связанного с импульсивным поведением больших масс людей, объединенных одной идеей, настроением, устремлением. Неприятие людей иной национальности в сложных социально-экономических условиях растущих дефицита, инфляции, безработицы - «мина замедленного действия», которая может привести к внезапному обострению конфликтов. Социально-психологическую напряженность культивируют и низкая культура межнационального общения, и нарушение прав личности, дискриминирующее национальное меньшинство, и протекционизм. Для урегулирования межнациональных конфликтов нужен комплекс мер - от правовых до социально-психологических.

Социальные конфликты в разных общественных структурах. Могут проявляться как межнациональные, социально-трудовые и политические конфликты и чаще всего вызываются последствиями экономических и политических реформ. Их анализ охватывает следующие аспекты: экономические корни социальной напряженности в обществе; политические аспекты, социально-этническая ситуация; криминогенная обстановка, связанная с реакцией части населения на проводимые изменения, на свою невозможность адаптироваться к ним. На основе такого анализа можно сделать вывод о характере кризиса, в котором оказалось общество, и о необходимости системного подхода к исследованию и прогнозированию социальных конфликтов. Как свидетельствуют результаты исследований и сделанные на их базе прогнозы, социальная напряженность еще долго сохранится в российском обществе.

Конфликт с внешней средой. Индивиды, составляющие группу, испытывают давление извне (прежде всего со стороны культурных, административных и экономических норм и предписаний). Часто они вступают в конфликт с институтами, поддерживающими эти нормы и предписания.

Политический конфликт. Это конфликт по поводу распределения власти, доминирования, влияния, авторитета. Этот конфликт может носить скрытый или открытый характер. Одной из ярких форм его проявлений в современной России является длящийся на протяжении всего времени после распада СССР конфликт между исполнительной и законодательной властью в стране в целом, а также в отдельных республиках и областях. Следует отметить, что в противостоянии исполнительной и законодательной власти нет ничего противоестественного. По самим условиям их бытия между ними заложены определенные противоречия целей и интересов. Однако это противоречие переходит в конфликт лишь при определенном стечении объективных и субъективных факторов. Пока социально-экономическая обстановка в России благоприятствует конфликтному сценарию развития событий. Важно понимать наличие этой тенденции и стремиться к смягчению условий протекания конфликтов, не допускать, чтобы они перерастали в насильственные действия той или другой стороны.

Социально-экономические конфликты. Это конфликты по поводу средств жизнеобеспечения, уровня заработной платы, использования профессионального и интеллектуального потенциала, уровня цен на различные блага, по поводу реального доступа к этим благам и иным ресурсам.

Социально-экономические конфликты в современной России имеют объективную основу. Они стимулируются переходом народного хозяйства страны на рыночные рельсы и связанной с этим борьбой за перераспределение собственности между различными социальными группами населения, обнищанием широких слоев населения, структурной перестройкой экономики и связанной с ней скрытой или открытой массовой безработицей и т.д. Значительную роль в этом конфликте играет и субъективный фактор: имеющие место перекосы в проведении реформ, ошибки налоговой политики, бюрократические извращения в институтах власти и т.д.

3 Причины возникновения конфликтов

Большинство современных специалистов выделяют следующие типы причин конфликтов.

Наличие противоположных ориентации. У каждого вида и социальной группы имеется определенный набор ценностных ориентации относительно наиболее значимых сторон социальной жизни. Все они различаются и обычно противоположны. В момент стремления к удовлетворению потребностей, при наличии блокируемых целей, противоположные ценностные ориентации приходят в соприкосновение и могут стать причиной возникновения конфликта. Например, у различных групп населения неодинаковое отношение к собственности. Одни группы считают, что собственность должна быть коллективной, другие предпочитают частную собственность, третьи стремятся к кооперативной. При наличии определенных условий сторонники разных форм собственности могут вступить в конфликт между собой. Весьма показателен также конфликт по поводу различного отношения к работе, когда одна группа работников считает, что нельзя работать при данных условиях, а другая настаивает на продолжении работы (к таким конфликтам относятся любые забастовки).

Конфликты по причине противоположных ценностных ориентации крайне разнообразны. Они могут возникать из-за различного отношения к любви, семье и браку, манере поведения, искусству, спорту, а также из-за противоположных ориентации по отношению к любым социальным институтам. Наиболее острые конфликты появляются там, где существуют различия в культуре, восприятии ситуации, статусе или престиже. Конфликты, причиной которых служат противоположные ориентации, могут протекать в сферах экономических, политических, социально-психологических и других ценностных ориентации.

Идеологические причины. Конфликты, возникающие на почве идеологических разногласий, являются частным случаем конфликта противоположных ориентации. Разница между ними состоит в том, что идеологическая причина конфликта заключается в разном отношении к системе идей, которые оправдывают и узаконивают отношение субординации, доминирования и основополагающие мировоззрения у различных групп общества. В данном случае элементы веры, религиозные, социально-политические устремления становятся катализатором противоречий.

Причины конфликта, заключающиеся в различных формах экономического и социального неравенства. Этот тип причин связан со значительным различием в распределении ценностей (доходов, знаний, информации, элементов культуры и т.п.) между индивидами и группами. Неравенство в распределении ценностей существует повсеместно, но конфликт возникает только при таком неравенстве, которое расценивается одной из социальных групп как весьма значительное, и только если такое значительное неравенство приводит к блокаде важных социальных потребностей у одной из социальных групп. Возникающая в этом случае социальная напряженность может послужить причиной социального конфликта. Она обусловлена появлением дополнительных потребностей у людей, например потребности обладать одинаковым количеством ценностей.

Причины конфликтов, лежащие в отношениях между элементами социальной структуры. Конфликты появляются в результате разного места, которое занимают структурные элементы в обществе, организации или упорядоченной социальной группе. Конфликт по этой причине может быть связан, во-первых, с различными целями, преследуемыми отдельными элементами. Например, одна область (административная единица) государства стремится к самостоятельности, а другая (например, административный центр), наоборот, пытается не допустить самостоятельности.

На этой основе может развиться конфликт между центром и периферией. Во-вторых, конфликт по этой причине бывает связан с желанием того или иного структурного элемента занять более высокое место в иерархической структуре. Например, подразделение организации стремится стать влиятельнее и занять более высокое место в структуре организации с целью получения большей доли ресурсов. Конфликт происходит, когда другие подразделения стремятся к той же цели при ограниченных ресурсах.

Любая из перечисленных причин может послужить толчком, первой ступенью конфликта только при наличии определенных внешних условий. Например, у людей часто существуют противоположные ценности и желание занять более высокое место в статусной иерархии. Однако конфликты, несмотря на наличие причин и даже на недовольство людей сложившимся положением, происходят не всегда. Что же должно случиться, чтобы возник конфликт, чтобы актуализировалась соответствующая причина? Очевидно, что помимо существования причины конфликта вокруг нее должны сложиться определенные условия, служащие питательной средой для конфликта. Поэтому нельзя рассматривать и оценивать причину конфликта без учета условий, в разной мере влияющих на состояние отношений индивидов и групп, которые попали в сферу действия этих условий.

П.А. Сорокин указывал на связь конфликта с удовлетворением потребностей людей . По его мнению, источник конфликтов лежит в подавлении базовых потребностей человека, без удовлетворения которых он не может существовать, прежде всего потребностей в пище, одежде, жилье, самосохранении, самовыражении, творчестве, свободе и т.д. Вместе с тем он подчеркивал, что важны не сами по себе потребности, но и средства их удовлетворения, доступ к соответствующим видам деятельности, который обусловлен социальной организацией общества. Именно в этой связи встает вопрос не только о равенстве и неравенстве в уровне благосостояния, но и сопоставлении жизненных шансов различных социальных групп.

Итак, основными субъектами конфликта являются крупные социальные группы. Поскольку их потребности, интересы, цели, притязания могут реализоваться только через использование власти, постольку в конфликтах непосредственное участие принимают такие политические организации, как государственный аппарат, партии, парламентские фракции, «группы давления» и т.д. Именно они являются выразителями воли больших социальных групп и основными носителями социальных интересов. В конечном счете, социальный конфликт обычно принимает форму не конфликта больших социальных групп (массы выходят на улицу лишь в редкие моменты наивысшего обострения ситуации), а конфликта политических, этнических и других лидеров, которые действуют на основе сформировавшихся в том или ином обществе механизмов.

Вместе с тем, следует отметить, что социальный конфликт - это всегда борьба, порожденная конфронтацией общественных и групповых, но не индивидуальных интересов. Р.Дарендорф к субъектам конфликта относит три вида социальных групп.

Первичные группы - непосредственные участники конфликта, которые находятся в состоянии взаимодействия по поводу достижения объективно или субъективно несовместимых целей.

Вторичные группы, которые стремятся быть незамешанными непосредственно в конфликте, но вносят свой вклад в разжигание конфликта. На стадии обострения конфликта они могут стать первичной стороной.

Третьи силы, заинтересованные в разрешении конфликта. Многие конфликтологи считают, что общество и отдельные его составные части развиваются в результате эволюционных изменений, т.е. в ходе непрерывного совершенствования и возникновения более жизнеспособных социальных структур на базе накопленного опыта, знаний, культурных образцов и развития производства, и вследствие этого предполагают, что социальный конфликт может носить только негативный, разрушительный и деструктивный характер.

Но существует группа ученых, состоящая из сторонников диалектического метода. Они признают конструктивное, полезное содержание всякого конфликта, так как в результате конфликтов появляются новые качественные определенности. По мнению сторонников этой точки зрения, любой конечный объект социального мира с момента своего зарождения несет в себе собственное отрицание или собственную гибель. По достижении определенной границы или меры в результате количественного роста противоречие, несущее отрицание, вступает в конфликт с существенными характеристиками данного объекта, в связи, с чем образуется новая качественная определенность. Так, основное положение теории конфликта Г. Зиммеля заключается в том, что конфликт, хотя и является одной из форм разногласия, в то же время представляет собой социализирующую силу, объединяющую противоборствующие стороны и способствующую стабилизации общества. Л.Козер в своей классической работе «Функции социальных конфликтов» подчеркивал, что конфликт несет в себе не только разрушительную функцию, в нем заложен большой позитивный потенциал. Л.Козер вычленяет основные функции конфликта, которые, по его мнению, благотворно сказываются на актуальном состоянии общества и способствуют его развитию:

) образование групп, установление и поддержание нормативных и физических границ групп;

) установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений;

) социализация и адаптация, как индивидов, так и социальных групп;

) создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти;

) получение информации об окружающей среде (сигнализирует о тех или иных проблемах и недостатках);

) стимулирование нормотворчества и социального контроля;

) способствование созданию новых социальных институтов.

Итак, существуют две крайние, полярные точки зрения на последствия конфликта. Избегая крайних суждений, предположим, что в каждом конфликте существуют как дезинтегративные, разрушительные, так и созидательные, интегративные моменты, определяющие его последствия. Прежде всего следует отметить, что конфликт способен разрушать социальные общности. Многие социальные конфликты являются высоко дестабилизирующими событиями в социальных системах. Забастовки могут оставить бездеятельными тысячи людей и нанести серьезный урон предприятиям и организациям; супружеские конфликты мешают объединению супругов и взаимопониманию между ними; национальные конфликты нарушают взаимосвязи между народами. И, наконец, атомный конфликт грозит уничтожить все человечество.

Говоря об интегративных, позитивных сторонах конфликта, следует отметить, что ограниченным, частным последствием конфликта может явиться усиление группового взаимодействия. Поскольку интересы и точки зрения внутри группы время от времени изменяются, необходимы новые лидеры, новая политика, новые внутригрупповые нормы. В результате конфликта возможно скорейшее внедрение нового лидерства, новой политики и новых норм. Конфликт может оказаться единственным выходом из напряженной ситуации. Если в группе проявляется несправедливость, ущемляются права личности, нарушаются общепринятые нормы, то часто только конфликт приводит к достижению равновесия и снятию напряженности в группе. Так, общество вступает в конфликтные ситуации с преступными группами или индивидами с отклоняющимся поведением, и это всеми признается справедливым.

Таким образом, налицо два типа последствий конфликтов.

Дезинтегративные последствия, которые усиливают ожесточение, ведут к разрушениям и кровопролитию, к внутригрупповому напряжению, разрушают нормальные каналы кооперации, отвлекают внимание членов группы от насущных проблем.

Интегративные последствия, которые определяют выход из сложных ситуаций, приводят к разрешению проблем, усиливают групповую сплоченность, ведут к заключению союзов с другими группами, приводят группу к пониманию интересов ее членов.

Так же ученые подразделяют конфликты на: объективно и субъективно обусловленные, наглядно они отображаются в следующей схеме:

Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Но у всех конфликтов есть несколько причин. Каждый из нас помнит что-то своё, ситуации, в которых он сам был или свидетелем, или потерпевшим. Больно и обидно бывает, когда:

достаётся за то, что ты не несешь ответственности;

тебя не спрашивают при решении вопросов, в которых ты компетентен;

награды за то, что сделал ты, достаются другим.

тебя считают неспособным что-то сделать самостоятельно, задание достается другому.

ты выдвигаешь идеи и предложения, кто-то выдает их за свои собственные.

перед тобой рисуют заманчивые перспективы, чтобы привлечь к этой работе, а в итоге, когда ты соглашаешься, выясняется - работа выглядит совсем иначе.

Подобные примеры можно продолжать до бесконечности. Но именно так возникают интриги и рушится взаимное доверие, этому подвержен практически каждый.

Первый конфликтоген часто появляется ситуационно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов и вот уже конфликт налицо.

Большинство конфликтогенов можно отнести к одному из трех типов:

стремление к превосходству;

проявление агрессивности;

проявление эгоизма.

Объединяют все эти типы то, что конфликтогены представляют собой проявления, направленные на решение психологических проблем или на достижение каких-то целей.

Кратко рассмотрим конфликтогены каждого типа.

Стремление к превосходству:

прямые проявления превосходства: приказания, угроза, замечание или любая другая отрицательная оценка, критика, обвинение, насмешка, сарказм;

снисходительное отношение, т.е. проявление превосходства, но с оттенком доброжелательности;

хвастовство, т.е. восторженный рассказ о своих успехах, желание «поставить на место» хвастуна;

категоричность является проявлением излишней уверенности в своей правоте, самоуверенности и предполагает свое превосходство и подчинение собеседника. Сюда относятся любые высказывания категоричным тоном, например «Я считаю», «Я уверен»; навязывание своих советов.

Есть правило:

давай совет лишь тогда, когда тебя об этом просит. Советующий, по существу, занимает позицию превосходства;

Проявление агрессивности:

природная агрессивность. Человек с повышенной агрессивностью конфликтен, является «ходячим конфликтогеном». Человек с агрессивностью ниже средней рискует добиться в жизни намного меньше, чем он достоин. Полное отсутствие агрессивности граничит с апатией или бесхарактерностью, ибо означает отказ от борьбы. Ситуационная агрессивность возникает как ответ на внутренние конфликты, вызванные сложившимися обстоятельствами. Это могут быть неприятности (личные или по работе), плохое настроение или самочувствие, а также ответная реакция на полученный конфликтоген.

Проявление эгоизма:

слово «эгоизм» имеет корнем латинское слово «ego», обозначающее «Я». Всевозможные проявления эгоизма являются конфликтогенами; ибо эгоист добивается чего-то для себя (обычно за счет других), и эта несправедливость, конечно, служит почвой для конфликтов.

Все причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами:

информацией;

структурой;

ценностями;

отношениями;

поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной из сторон и неприемлемая для другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению: подозрения в умышленном сокрытии информации; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, правил порядка действий и т.д.

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связаны с существованием формальной и неформальной организаций социальной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы поощрения и наказания, распределения ресурсов, товаров, услуг, доходов.

Ценностные факторы - это те принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем. Это общественные, групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые), взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их пониманию и анализу, но следует помнить, что реальная жизнь богаче любой схемы и можно выделить множество иных причин возникновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

Выводы по главе I

Конфликт должен восприниматься вполне нормальным общественным явлением, свойством социальных систем, процессом и способом взаимодействия людей. Конфликт предстает как осознание на уровне отдельного человека, социальной группы или более широкой общности противоречивости процесса взаимодействия и отношений, различий, а то и несовместимости интересов, ценностных оценок и целей, как осмысленное противостояние. Наиболее конфликтогенной в социальных взаимодействиях является сфера управления и управленческих отношений. В процессе осуществления управленческих функций в различных областях социальной действительности проявляются условия, в которых объективно и субъективно формируется конфликтность. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений, связано с большим количеством проблем и противоречий, создающих систему предпосылок конфликтности в этой сфере. Объективные предпосылки возникновения конфликтов в сфере управления коренятся в субъективных различиях восприятия социальных норм людьми, в их индивидуальной неповторимости отношений к процессам целенаправленной, скоординированной работы и совместного труда. В процессе таких отношений мотивация и интересы субъектов управления не всегда совпадают, часто бывают противоположными и по-разному осознаются. Это приводит к формированию конфликтности.

Деление конфликтов на виды достаточно условно и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонтальные и т.д.

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не заметить, что мнения конфликтологов заметно расходятся, но при этом ученые разделяют все причины конфликтов на пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами:

информацией; структурой; ценностями; отношениями; поведением.

II. КОНФЛИКТ: ВИДЫ, СТАДИИ ПРОТЕКАНИЯ, МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ

1 Виды конфликтов

Типология социально-психологического конфликта зависит, прежде всего, от выбранного критерия. Например, в зависимости от разрешаемости конфликтного противоречия выделены полностью разрешаемые конфликты, частично разрешаемые и неразрешаемые, которые поддаются только регулированию. По количеству субъектов конфликты классифицируются на межличностные, межгрупповые. Особо выделен внутриличностный конфликт. Структура личности достаточно сложна и противоречива. Среди внутриличностных конфликтов могут быть выделены патогенные, позитивные, приводящие к переоценке и переориентации и другие. Процесс принятия решений для личности во многих случаях является достаточно сложным и конфликтным.

Межгрупповые конфликты являются структурной основой различных по своему содержанию конфликтов, в частности, политических, межэтнических, экономических и т.д. Критерием в данной типологии является конкретная сфера общества. Каждый из перечисленных типов конфликтов может быть классифицирован, например как политический: межпартийный, правительственный, внутрипартийный и т.д. Исследователи социальных конфликтов пришли к выводу о наличии и признании множества типологий. Так, при классификации конфликтов используют системный подход, коли-чественные и качественные критерии, анализ противоречий, мотивов и т.д.

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов:

внутриличностные, межличностные, межгрупповые;

деловые (производственны), эмоциональные (личностные);

парные, групповые, всеобщие;

кратковременные, длительные; затяжные;

стихийные, запланированные; управляемые, плохо управляемые и неуправляемые;

оправданные, неоправданные;

мобилизующие, дезорганизующие;

тактичные, нетактичные;

приемлемые, неприемлемые; горизонтальные, вертикальные;

спонтанно прекращающиеся, прекращающиеся под влиянием внешних сил, на мой взгляд, наиболее оптимальным является подразделение по следующим основаниям: по объему, по длительности протекания, по направлению, по значению для организации, по степени открытости конфликтных взаимодействий.

По объему конфликты подразделяют на:

внутриличностные;

межличностные;

между личностью и группой;

межгрупповые.

Внутриличностные конфликты - возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.)

Межличностный конфликт - вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. В основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. В межличностных конфликтах инициатором выступает один работник. Другой выбирает свою линию поведения:

ответить смело и агрессивно и вступить в конфликт;

сгладить конфликт, не унижая чувства собственного достоинства;

промолчать, что, в принципе, равносильно поражению;

сделать вид, что «не заметил», «не расслышал»;

согласиться со всеми обвинениями в свой адрес.

Такие конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой - проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты - конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на: кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По направлению конфликты делятся на:

горизонтальные (не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга);

вертикальные (участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого);

смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие).

Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные, они в среднем составляют 70-80% от всех остальных.

По значению для организации конфликты делятся на: конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

По степени открытости конфликтных взаимодействий: открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты развиваются в форме открытого противостояния. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому ее работнику. Конфликтные взаимодействия проявляются при этом в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой.

Скрытые конфликты составляют основную часть конфликтных взаимодействий. Это - тлеющие конфликты, они недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить друг друга или навязать свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

2 Структура протекания конфликтов

Структура конфликта включает:

·субъекты конфликта,

·предмет конфликта,

·конфликтные отношения,

·конфликтные ситуации,

·противоречия и причины конфликта.

Субъектами являются участники взаимодействия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, педагогической организацией.

Предмет конфликта - конкретные материальные и духовные ресурсы, неудовлетворенные потребности, желания, интересы субъектов взаимодействия, т.е. то, из-за чего возник конфликт.

Конфликтные отношения - форма и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения конфликта.

Конфликтная ситуация - развитие конфликта в конкретный временной период.

Конфликтные противоречия - основные пункты разногласий субъектов конфликта, их противоположных интересов, устремлений, потребностей.

Причины конфликта - те условия, которые привели к обострению противоречий, возникновению конфликта.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики, которые представлены в следующей таблице:

Таблица 1.Пространственные и временные характеристики конфликтов.

Пространственные характеристики конфликтаВременные характеристики конфликтасферы возникновения и проявления конфликтапродолжительность участия в конфликте каждого из субъектов условия и повод возникновениячастотаконкретные формы проявленияповторяемость конфликтарезультат конфликтадлительностьсредства и действиявременные параметры каждого из этапов развития конфликта.

Каждый конфликт имеет свою динамику развития, которая включает следующие стадии

стадия - предконфликтные отношения, накопление проблем, их неразрешенность, появление напряженности в отношениях;

стадия - обострение противоречий, устойчивый негативный психологический фон в отношениях; постоянная негативная, порой агрессивная конфронтация;

стадия - конфликтная ситуация, открытый конфликт между субъектами, отсутствие взаимопонимания;

стадия - разрешение конфликта;

стадия - постконфликтная стадия, ситуация, новое содержание отношений между участниками конфликта.

Обычно в конфликте выделяют четыре основные стадии: предконфликтную, конфликтную, разрешение конфликта и послеконфликтную. В свою очередь каждая из этих стадий может разделяться на ряд фаз, рассмотрим их более конкретно.

Предконфликтная стадия. Ни один социальный конфликт не возникает мгновенно. Эмоциональное напряжение, раздражение и злость обычно накапливаются в течение некоторого времени, поэтому предконфликтная стадия иногда затягивается настолько, что забывается первопричина столкновения.

Характерной особенностью каждого конфликта в момент его зарождения является наличие объекта, обладание которым (или достижение которого) связано с фрустрацией потребностей двух субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников.

Бывает, что этот объект может быть разделен и без конфликта, но в момент его зарождения путей к этому соперники не видят и их агрессия направляется друг на друга. Неделимый объект называется причиной конфликта. Наличие и размеры такого объекта должны быть хотя бы частично осознаны его участниками или противоборствующими сторонами. Если этого не происходит, то противникам трудно осуществить агрессивное действие и конфликта, как правило, не бывает.

Предконфликтная стадия - это период, в который конфликтующие стороны оценивают свои ресурсы, прежде чем решиться на агрессивные действия или отступить. К таким ресурсам относятся материальные ценности, с помощью которых можно воздействовать на соперника, информация, власть, престиж, связи и т.п. В то же время происходят консолидация сил противоборствующих сторон, поиск сторонников и оформление групп, участвующих в конфликте.

Первоначально каждая из конфликтующих сторон ищет пути достижения целей, избежания фрустрации без воздействия на соперника. Когда все попытки достичь желаемого оказываются тщетными, индивид или социальная группа определяет объект, мешающий достижению целей, степень его «вины», силу и возможности противодействия. Этот момент предконфликтной стадии называется идентификацией. Другими словами, это поиск тех, кто мешает удовлетворению потребностей и против кого следует применять агрессивные социальные действия.

Случается, что причина фрустрации бывает скрыта и ее трудно идентифицировать. Тогда возможен выбор объекта для агрессии, который не имеет никакого отношения к блокированию потребности. Эта ложная идентификация может привести к воздействию на посторонний объект, ответному действию и возникновению ложного конфликта. Иногда ложная идентификация создается искусственно, с целью отвлечения внимания от истинного источника фрустрации. Например, правительство в какой-либо стране пытается избежать недовольства своими действиями путем перекладывания вины на национальные группы или отдельные социальные слои. Ложные конфликты, как правило, не устраняют причин, вызывающих столкновения, а только усугубляют ситуацию, создавая возможности для распространения конфликтных взаимодействий.

Для предконфликтной стадии характерно также формирование каждой из конфликтующих сторон стратегии или даже нескольких стратегий. Причем применяется та из них, которая в наибольшей степени соответствует ситуации. Под стратегией понимается видение ситуации участниками конфликта, формирование цели по отношению к противоборствующей стороне и, наконец, выбор способа воздействия на противника.

В свою очередь, в развитии предконфликтной ситуации выделяют несколько этапов и фаз. Рассмотрю их по очереди (этапы):

Определение причин конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий.

Оценка ресурсов и возможностей соперников (например, члены группы узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить.

Поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников происходит практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий.

4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.

В предконфликтной стадии социологи выделяют две фазы. Начальная фаза характеризуется формированием конфликтной ситуации - накоплением и обострением противоречий в системе межличностных и групповых отношений в силу появившегося резкого расхождения интересов, ценностей и установок субъектов конфликтного взаимодействия. На этой стадии можно говорить о скрытой (латентной) фазе развития конфликта.

Вторая фаза начинается с инцидента или повода, т.е. какого-то внешнего события, которое приводит в движение конфликтующие стороны. На этой фазе происходит осознание конфликтующими сторонами побудительных мотивов, т.е. противоположности их интересов, целей, ценностей и т.д. На второй фазе первой ступени конфликт из латентной стадии переходит в открытую и выражается в различных формах конфликтного поведения.

Предконфликтная стадия представляет научный и практический интерес как для ученых, так и для управленцев, поскольку при правильном выборе стратегии, способов действий можно предотвращать возникающие конфликты.

Признаком перехода скрытой стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению.

Конфликтное поведение (непосредственно конфликт) характеризует вторую, основную стадию развития конфликта. Конфликтное поведение - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Действия, составляющие инцидент, делятся на две группы, каждая из которых имеет в своей основе специфическое поведение людей. К первой группе относятся действия соперников в конфликте, носящие открытый характер. Это могут быть словесные прения, экономические санкции, физическое воздействие, политическая борьба, спортивное состязание и т.п. Такого рода действия, как правило, легко идентифицируются как конфликтные, агрессивные, враждебные. Поскольку открытый «обмен ударами» хорошо виден со стороны в ходе конфликта, в него могут быть втянуты сочувствующие и просто наблюдатели. Активные открытые действия обычно расширяют сферу конфликта, они ясны и предсказуемы. Ко второй группе относятся скрытые действия соперников в конфликте. Известно, что в ходе конфликтов противники чаще всего пытаются замаскировать свои действия, запутать, обмануть соперничающую сторону. Эта скрытая, завуалированная, но тем не менее чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать сопернику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию. Основным образом действий в скрытом внутреннем конфликте является рефлексивное управление. По определению, сформулированному В.Лефевром, рефлексивное управление - это способ управления, при котором основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому. Это означает, что один из соперников пытается передать и внедрить в сознание другого такую информацию, которая заставляет другого действовать так, как выгодно тому, кто передал данную информацию. Для вступления в эту фазу необходимо не только осознание своих целей и интересов как противоположных другой стороне, но и формирование установки на борьбу, психологической готовности к ней. Формирование такой установки является задачей первой фазы конфликтного поведения. Конфликт интересов на этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды и социальные группы не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта фаза характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубежденности и неприязни к откровенной враждебности, которая психически закрепляется в «образе врага». Таким образом, конфликтные действия резко обостряют эмоциональный фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение. В современной конфликтологии большое внимание уделяется понятию «сила» участников конфликта. Сила - способность оппонента реализовать свою цель вопреки воле партнера по взаимодействию. Она включает в себя ряд разнородных компонентов.

Физическую силу, включая и технические средства, применяемую как инструмент насилия.

Информационно-цивилизованную форму применения силы, требующую сбора фактов, статистических данных, анализа документов, изучения материалов экспертизы и т.д. с целью обеспечения полноты знания о существе конфликта, о своем оппоненте для выработки стратегии и тактики поведения, использования материалов, порочащих оппонента, и т.п.

Социальный статус, выражающийся в общественно признанных показателях (доходы, уровень власти, престиж и т.д.).

Прочие ресурсы - деньги, территория, лимит времени, число сторонников и т.д.

Стадия конфликтного поведения характеризуется максимальным использованием силы участников конфликтов, применением всех имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Немаловажное значение на развитие конфликтных отношений оказывает окружающая социальная среда, определяющая условия, в которых протекают конфликтные процессы. Среда может выступать либо источником внешней поддержки участников конфликта, либо сдерживающим, либо нейтральным фактором. Первая стадия конфликтного поведения порождает тенденцию к усилению конфликта, но она может стимулировать его участников к поиску путей разрешения конфликта. Назревающий перелом в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения. На этой фазе происходит как бы «переоценка ценностей». Дело в том, что до начала конфликта у сторон имелся определенный образ конфликтной ситуации, представления об оппоненте, его намерениях и ресурсах, о реакции внешней среды и т.д. Именно этот образ, т.е. идеальная картина конфликтной ситуации, а не сама реальность, является непосредственной психологической действительностью конфликтного поведения сторон. Но ход конфликтного взаимодействия мог существенно изменить представления сторон о себе и друг о друге и о внешней среде. Может быть также и то, что конфликтующие стороны, или одна из них, исчерпали свои ресурсы. Все это, как и многое другое, служит стимулом для выработки решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Следовательно, фаза «переоценки ценностей» является вместе с тем и фазой «выбора».

Конфликтующие группы могут выбирать следующие программы поведения.

Достижение своих целей за счет другой группы и тем самым доведение конфликта до более высокой степени напряженности.

Снижение уровня напряженности, но сохранение самой конфликтной ситуации, перевод ее в скрытую форму за счет частичных уступок противоположной стороне.

Поиск способов полного разрешения конфликта.

Если выбрана третья программа поведения, наступает третья стадия в развитии конфликта - стадия разрешения.

Разрешение конфликта. Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента. Это значит, что между конфликтующими сторонами прекращается конфликтное взаимодействие. Именно завершение, а не временное прекращение. Разрешение конфликта осуществляется как через изменение объективной ситуации, так и через субъективную, психологическую перестройку, изменение субъективного образа ситуации, который сложился у враждующей стороны. Возможно частичное или полное разрешение конфликта. Полное разрешение означает прекращение конфликта на объективном и субъективном уровне, кардинальную перестройку всего образа конфликтной ситуации. В этом случае «образ врага» трансформируется в «образ партнера», а психологическая установка на борьбу сменяется ориентацией на сотрудничество. При частичном же разрешении конфликта изменяется только внешнее конфликтное поведение, но сохраняются внутренние побудительные установки к продолжению противоборства, сдерживаемые либо волевыми, разумными аргументами, либо санкцией третьей стороны. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причину. И тогда угаснувший было конфликт вспыхивает вновь.

Разрешение конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменение может принимать разные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации, позволяющим погасить конфликт, считается устранение причины конфликта. При рациональном конфликте устранение причины с неизбежностью приводит к его разрешению.

Однако в случае высокой эмоциональной напряженности устранение причины конфликта обычно никак не влияет на действия его участников или влияет, но очень слабо. Поэтому для эмоционального конфликта наиболее важным моментом изменения конфликтной ситуации следует считать изменение установок соперников друг относительно друга. Эмоциональный конфликт полностью разрешается только тогда, когда противники перестают видеть друг в друге врага.

Возможно также разрешение конфликта путем изменения требований одной из сторон: соперник идет на уступки и изменяет цели своего поведения в конфликте. Например, видя бесперспективность борьбы, один из соперников уступает другому или оба одновременно идут на уступки. Социальный конфликт может быть также разрешен в результате истощения ресурсов сторон или вмешательства третьей силы, создающей подавляющий перевес одной из сторон, и, наконец, в результате полного устранения соперника. Во всех этих случаях непременно происходит изменение конфликтной ситуации.

Нормальное развитие конфликта предполагает, что каждая из сторон способна учитывать интересы противостоящей стороны. Такой подход создает возможность сравнительно мирного развертывания конфликта с помощью переговорного процесса и внесения коррективов в предшествующую систему отношений в направлении и масштабах, приемлемых для каждой из сторон.

Однако чаще бывает так, что сторона, инициирующая конфликт, исходит из негативной оценки предшествующего положения дел и декларирует лишь свои собственные интересы, не принимая во внимание интересы противоположной стороны. Противостоящая сторона вынуждена в этом случае предпринимать особые меры для защиты своих интересов, которые воспринимаются и интерпретируются инициатором конфликта как стремление защитить «status quo». В результате этого обе стороны могут претерпеть определенный ущерб, который относится на счет противостоящей стороны в конфликте.

Такая ситуация чревата применением насилия: уже на начальной стадии конфликта каждая из сторон начинает демонстрировать силу или угрозу ее применения. В этом случае конфликт углубляется, так как силовое воздействие обязательно встречает противодействие, связанное с мобилизацией ресурсов сопротивления силе.

Чем большее стремление к применению силы наблюдается в конфликте, тем сложнее его разрешение, т.е. выход на новые параметры социальных отношений. Насилие создает вторичные и третичные факторы углубления конфликтной ситуации, которые подчас вытесняют из сознания сторон исходную причину конфликта.

Каждая из сторон вырабатывает на этой фазе свою интерпретацию конфликта, непременными элементами которой являются представление о правомерности и обоснованности собственных интересов и предпринятых в их защиту действий и обвинение противоположной стороны, т.е. создание образа врага. На этом этапе создается, следовательно, идеологическое оформление конфликта, которое для каждого из его участников выступает в виде определенной суммы критериев, разделяющих весь социальный мир на своих и чужих, на тех, кто либо поддерживает, либо не поддерживает именно эту сторону. Силы нейтральные, настроенные примиренчески, воспринимаются при этом как союзники противоположной или враждебной стороны.

Таков путь к возникновению новой фазы конфликта - тупиковой ситуации. Она означает практически паралич действий, неэффективность принимаемых решений, так как каждая из сторон воспринимает предложения и действия, направленные на выход из кризиса, в качестве одностороннего выигрыша противоположной стороны.

Тупиковая ситуация имеет тенденции к саморазрушению. Выход из нее может быть найден только на путях радикального пересмотра сложившейся ситуации и отказа от тактики борьбы по принципу «все или ничего». Как правило, такой пересмотр связан со сменой лидеров вначале одной, а затем и другой конфликтующих сторон, которые пересматривают сложившиеся на предыдущих этапах идеологические обоснования конфликтов, выявляя их мифологическое содержание и отсутствие социологического реализма.

Здесь открываются новые возможности для переговорного процесса, которые должны опираться на переопределение, новое осознание собственных интересов, основанное на опыте развертывания конфликтной ситуации и осмыслении общих потерь, понесенных сторонами на стадии обострения конфликта, его идеологизации и тупика.

Современная конфликтология сформулировала условия, при которых возможно успешное разрешение социальных конфликтов. Одним из важных условий является современный и точный диагноз его причин. А это предполагает выявление объективно существующих противоречий, интересов, целей. Проведенный под таким углом зрения анализ позволяет очертить «деловую зону» конфликтной ситуации. Другим не менее важным условием является обоюдная заинтересованность в преодолении противоречий на основе взаимного признания интересов каждой из сторон. Для этого сторонам конфликта надо стремиться освободиться от враждебности и недоверия друг к другу. Достичь такого состояния возможно на основе цели, значимой для каждой группы и в то же время объединяющей противоборствующие в прошлом группы на более широкой основе. Третьим непременным условием является совместный поиск путей преодоления конфликта. Здесь возможно использование целого арсенала средств и методов: прямой диалог сторон, переговоры через посредника, переговоры с участием третьей стороны и т.д.

Во время переговоров приоритет должен отдаваться обсуждению содержательных вопросов.

Стороны должны стремиться к снятию психологической и социальной напряженности.

Стороны должны демонстрировать уважение друг к другу.

Участники переговоров должны стремиться превратить значительную и скрытую часть конфликтной ситуации в открытую, гласно и доказательно раскрывая позиции друг друга и сознательно создавая атмосферу публичного равноправного обмена мнениями.

Все участники переговоров должны проявлять склонность к компромиссу.

Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путем либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому, кто добровольно отказался от части своих притязаний.

Большое значение имеет заключительная послеконфликтная стадия. На этой стадии должны быть предприняты усилия по окончательному устранению противоречий интересов, целей, установок, ликвидирована социально-психологическая напряженность и прекращена любая борьба. Урегулированный конфликт способствует улучшению социально-психологических характеристик как отдельных групп, так и межгруппового взаимодействия. Он способствует сплоченности групп, повышает уровень идентификации ее членов с общими целями и удовлетворенности в группе. Вместе с тем, он развивает уважительное отношение к бывшим оппонентам, позволяет лучше понять их интересы, цели и побуждения.

Предвидение возможных вариантов развития событий создает условия для результативного управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами, которое будет эффективно, если осуществляется на ранних этапах возникновения противоречий. Чем раньше обнаружена проблемная ситуация, тем меньше усилий необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно.

Основные превентивные управленческие воздействия на индивидуальные социально-трудовые конфликты в организациях, это их диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Заблаговременное обнаружение конфликтных противоречий, развитие которых может привести к индивидуальным социально-трудовым конфликтам, обеспечивается прогнозированием, то есть обоснованным предположением об их возможном будущем возникновении или развитии. Оно основывается на исследованиях индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях.

Основные меры по осуществлению результативного прогнозирования индивидуальных социально-трудовых конфликтов в организациях необходимо применять следующие:

знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, при этом необходимо ограничить отношения, избрать официальную форму общения;

работа с лидерами в подразделениях;

анализ общественного мнения;

изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников.

Использование данных мер позволит предположить о возникновении в будущем индивидуального социально-трудового конфликта, а значит и необходим сбор информации о нем.

Исходным моментом эффективного обращения с индивидуальными социально-трудовыми конфликтами является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о них. Важными аспектами диагноза конфликта являются: причины (источники) конфликта, природа и стороны конфликта, отношение сторон к конфликту, формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон.

Методами правильной и своевременной диагностики являются:

регулярное и деловое общение с сотрудниками;

принятие управленческого решения, способного устранить причину конфликта;

склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам и др.

Каждый современный руководитель должен знать состояние и перспективы развития своей организации, методы и средства работы с персоналом, финансовое, налоговое и трудовое законодательство. Должен уметь выявлять и анализировать проблемы, определять степень их значимости, прогнозировать последствия принимаемых решений, брать при этом на себя ответственность. Должен иметь представление о финансовом состоянии своих конкурентов, перспективах развития рынка, научно-технических процессах и новых технологиях. Должен владеть современными методами работы с коллективом, методами отбора, оценки и расстановки персонала.

2.3 Методы и способы, применяемые для решения конфликтных ситуаций

Сложность управления обусловлена следующими факторами. С одной стороны, возникновение новых задач, свойственных только этому режиму развития. С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте, необходимо отметить качественное отличие этого явления. Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем: участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации. Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий. Однако, такие простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности. Другая рекомендация обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном ее разрешении. В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации. Анализируя конфликты, автор считает целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации». Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурно-развивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения. Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария. Так, по мнению Е. Поповой, в наше время конфликты не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны предприятия. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Автор говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Здесь важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Безусловно, нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы персонала предприятия.

Так, например, целесообразна разработка и внедрение в деятельность организации «Кодекса поведения в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны быть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя - результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления на предприятиях. Роль подобных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам в современной организации или на предприятии.

Известно, что на предприятиях многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.

Анализ кризисных явлений на предприятиях с позиции теории организации показывает, что кризис по существу представляет этап в развитии организации. В этой связи конструктивным подходом к поиску эффективных способов решения конфликтных ситуаций будет служить качественно иной взгляд на организацию в целом в противовес подходу, опирающемуся на исследование только особенностей каждого из этапов развития организации.

В процессе деятельности предприятия применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций. Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника. Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого - это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным. Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта. Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

готовностью идти на сближение позиций;

положительная оценка некоторых действий другой стороны;

критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу (схема. 1):

Схема. 1. Способы управления конфликтами.

Рассмотрю их более подробно, на основе полученного опыта:

) Стиль конкуренции или соперничества - этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. Его можно использовать, если делается большая ставка на свое решение возникшей проблемы, поскольку исход конфликта очень важен для вас:

Чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

Должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

Однако следует сказать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Многие считают данную стратегию ущербной для решения проблем, так как она не представляет возможности оппоненту реализовать свои интересы. Однако жизнь дает много примеров, когда соперничество оказывается эффективным, например в разрешении конфликтов между руководителем и подчиненными.

) Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. В таком случае вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Но это не означает, что вы должны отказаться от своих интересов, вы просто должны как бы отставить их на некоторое время.

Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы:

-осознание своей неправоты;

-необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом;

-сильная зависимость от него;

-незначительность проблемы.

Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит:

-значительный ущерб, полученный в ходе борьбы;

-угроза еще более серьезных негативных последствий;

-отсутствие шансов на другой исход;

-давление третьей стороны.

В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принцип "Три Д": «Дай Дорогу Дураку».

) Стиль компромисса - суть его заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Этот стиль наиболее эффективен, когда обе стороны желают одного и того же. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, с которым каждый мог бы согласиться.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется:

-отказом от части ранее выдвигавшихся требований;

-готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными;

-готовностью простить.

Компромисс эффективен в случаях:

-понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

-наличия взаимоисключающих интересов;

-удовлетворения временным решением;

-угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия разрешения конфликтов, на месте моей работы с помощью этой стратегии сглаживаются разноглася как между гостями и сотрудниками, так и между руководством и сотрудниками

) Стиль уклонения - реализуется обычно, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои интересы.

Уход от решения проблемы или избегание является попыткой уйти из конфликта при минимуме затрат. Отличается от аналогичной стратегии поведения в ходе конфликта тем, что оппонент переходит к ней после неудачных попыток реализовать свои интересы с помощью активных стратегий. Здесь разговор идет не о разрешении, а о затухании конфликта. Уход может быть вполне конструктивной реакцией на затянувшийся конфликт. Избегание применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремления выиграть время, наличии трудностей в определении линии своего поведения, либо нежелании решать проблему вообще.

) Сотрудничество - наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Преимущество его в том, что находится наиболее приемлемое для обеих сторон решение и из оппонентов делаются партнеры. Такой стиль требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Сотрудничество предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях:

-сильной взаимозависимости оппонентов;

-склонности обеих сторон игнорировать различие во власти;

-важности решения для обеих сторон;

-непредубежденности участников.

В большинстве своем я видел применение этой стратегии в решении конфликтов между сотрудниками и руководством, руководством и поставщиками, гостями и персоналом и просто между сотрудниками.

Приведенные ниже сведения помогают наиболее четко различать ситуации, в которых предпочтителен компромисс, и ситуации, в которых самым эффективным будет сотрудничество:

КомпромиссСотрудничествоПроблема относительно проста и яснаПредмет спора явно сложен и требует детального обсуждения и выработки компромиссного решенияДля разрешения конфликта не так много времени или есть желание разрешить его как можно быстрееОбе стороны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересовЛучше было бы достичь временного соглашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причиныДля обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлемКомпромиссСотрудничествоПроблема и ее решение не слишком важны для обеих сторонСтороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зренияНе удалось добиться решения с использованием сотрудничества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной властиОбе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров. Силовое подавление является продолжением применения стратегии соперничества. В этом случае сильная сторона достигает своих целей, добивается от оппонента отказа от первоначальных требований. Уступившая сторона выполняет требования оппонента, или принимает извинения за допущенные недостатки в деятельности, поведении или общении. Если же стороны понимают, что проблема важна для каждой из них, и она стоит того, чтобы ее решить с учетом обоюдных интересов, то они используют путь переговоров.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера участников конфликта.

Выводы по главе II

Организацию как совместную деятельность людей по достижению ими целей можно рассматривать как сети взаимозависимых организационных единиц, эффективное управление понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. Исследователи социальных конфликтов пришли к выводу о наличии и признании множества типологий, которые всегда взаимно перекликаются.

Обычно в конфликте выделяют четыре основные стадии: предконфликтную, конфликтную, разрешение конфликта и послеконфликтную. Но конфликт далеко не всегда проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда конфликт не начнется. Конфликт не начнется также в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются. Основными предупреждающими действиями на индивидуальные социально-трудовые конфликты в организациях являются, диагностика, прогнозирование, профилактика и предупреждение.

Вместе с тем, именно на предконфликтной стадии может быть эффективна профилактика конфликта, т.е. предконфликтная ситуация обычно возникает постепенно, и здесь особенно важно верно сориентироваться и применить нужный прием, сделать необходимый ход.

Сочетание стратегий определяется каким способом разрешится противоречие, лежащее в основе конфликта. Наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения. Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии.

Но при этом таким же эффективным способом разрешения конфликтов является сотрудничество. Одним из существенных плюсов данного метода является то, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»: начальник - группа работников; трудовой коллектив - администрация предприятия), так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела - начальник отдела; группа работников - группа работников).

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации - и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

III. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ООО «Практика».

1 Возникающие конфликты

Компания ООО «Практика» была создана в 2002 году. Основной вид деятельности - оптовая продажа и поставка офисной мебели.

Штат компании насчитывает 42 человека, из них:

Руководители высшего звена - 1 человек

Руководители среднего звена - 1 человек

Бухгалтеры - 1 человек

Координатор - 1 человек

Менеджеры по продажам - 5 человек

Дизайнер- 1 человек

Курьер - 1 человек

Водитель - 1 человек

Сборщики мебели - 3 человека

Грузчики- 2 человека

Возраст персонала варьируется от 21 до 49 лет.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы.. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для большинства работников, кроме отдела продаж. Также существуют единовременные выплаты за перевыполнения плана. Разработаны система премирования.

За последние полгода, с приходом нового сотрудника на должность заместителя директора, изменился психологический микроклимат в коллективе. Увеличилось число конфликтных ситуаций, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО «Практика»:

Ситуация № 1. Отдел продаж располагается в маленькой комнате, на каждого сотрудника не хватает компьютера. Деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам. Условия труда в целом к недовольству людей.

Ситуация № 2. Некоторые сотрудники всегда опаздывают на работу на минут 15-20, это ни как не наказывается. Другие сотрудники очень этим не довольны.

В связи с нестабильным экономическим положением в нашей стране и недавним экономическим кризисом, упали объёмы продаж. Это повлекло за собой ряд конфликтов:

Ситуация № 3. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев.

Работники находились в постоянном психологическом напряжении.

Ситуация № 4. Была пересмотрена система оплаты труда. В среднем она была понижена на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, да и настроение тоже.

Ситуация № 5 . Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 месяцев. Рабочий персонал недовольный заработной платой, начинают выяснять отношения с начальством.

Ситуация № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень груб по отношению к остальным, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

Вот самые основные конфликтные ситуации в компании. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые микроконфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников. Но в целом, такие конфликты на работу организации не оказывают ни какого воздействия.

2 Причины конфликтов

Рассмотрим причины возникновения конфликтов в описанных ситуациях.

Ситуация № 1.

1) Несоответствие санитарно-гигиеническим нормам.

) Дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием.

) Низкая организация труда и трудового процесса в целом.

) Нежелание руководства открыть глаза на существующие проблемы.

Присутствуют материально-технические, организационные, санитарно-гигиенические факторы.

Ситуация № 2.

В описанной ситуации, основная причина - низкий уровень трудовой дисциплины. Как мне кажется, сотрудники делают это специально, аргументируя это тем, что руководство не относится к ним с уважением.

Ситуация № 3.

1) Самое большое влияние оказали внешние факторы, не зависящие от деятельности руководства (упадок экономики в России).

) Но эту конфликтную ситуацию можно было сгладить или свести к минимуму, при своевременном реагировании и быстром принятии организационных решений.

) В компании не нашлось профессионалов, которые могли бы предложить свежие решения для выхода из сложившейся ситуации.

Ситуация № 4.

В данном случае на возникновение конфликта оказал влияние целый ряд факторов:

) Управленческие факторы - несовершенство организационной структуры предприятия. Большое количество руководящих должностей на небольшое количество персонала.

) Организационные факторы:

неконкретность заданий, даваемых подчинённым, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях и к промедлению;

отсутствие гласности. Все попытки сотрудников внести какие-либо предложения тут же пресекаются данными сотрудниками.

) Профессиональные факторы - несовершенство системы подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, эти сотрудники не получили бы место в нашей компании, у них были бы выявлены признаки конфликтной личности.

Следующие причины относятся сразу к нескольким возникшим конфликтным ситуациям:

) Несовершенство системы оплаты труда и премирования.

) Задержки в оплате труда.

) Непонимание начальством последствий проводимой политики.

К примеру, если бы руководитель вышел с обращением к сотрудникам о сложившейся ситуации, разъяснил причины, извинился и пообещал хоть что-нибудь, работники выполняли бы свои обязанности с другим настроением. Поскольку бы, знали, что о них помнят и делают всё для стабилизации положения.

В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят, и думаю, в будущем ещё приведут к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

3.3 Пути преодоления конфликтов

Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

1.Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2.Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

.Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

.Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант- ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

.Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.

.Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.

.Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

.Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.

.Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

Для этого необходимо устраивать совместные мероприятия:

тренинги;

семинары;

обучение персонала;

спортивные мероприятия;

выезды на природу и др.

Теоретические исследования и практическая работа с индивидуальными социально-трудовыми конфликтами играют особую роль не только в совершенствовании взаимоотношений звена «руководитель-подчиненный», но и в результативном развитии самого ресторана.

Сегодня конфликты в организациях и на предприятиях - это повседневная реальность, поэтому для эффективного решения возникающих проблем руководителю, необходимо обладать теоретическими знаниями и практическими навыками поведения в конфликтных ситуациях.

Конфликты в организациях неизбежны, а потому должны рассматриваться как естественный фрагмент человеческой жизни. Конечно, это не лучшая форма человеческого взаимодействия, однако мы должны перестать воспринимать его как какую-то патологию или аномалию. Данный тип конфликтов не всегда приводит к разрушениям, напротив, это один из главных процессов, служащих сохранению целого. Думается, общая идея положительного эффекта индивидуальных социально-трудовых конфликтов сводится к следующему: «Продуктивность конфронтации проистекает из того факта, что конфликт ведет к изменению, изменение ведет к адаптации, адаптация ведет к выживанию».

Ценность индивидуальных социально-трудовых конфликтов, к примеру, заключается в том, что они предотвращают окостенение системы организации, открывают дорогу инновациям, это стимул к изменениям, вызов, требующий творческой реакции. Но очень важно, чтобы они были управляемы, причем таким образом, чтобы минимизировать их негативные, деструктивные последствия и усилить их конструктивные возможности.

Все причины индивидуального социально-трудового конфликта в организациях и на предприятиях общественного питания, его формы проявления и способы урегулирования доступны пониманию только на основе глубокого уяснения природы организации и особенно человека, закономерностей социальных отношений и взаимодействия людей.

Чтобы индивидуальные социально-трудовые конфликты в организациях и на предприятиях общественного питания «не портили нам жизнь», необходимо знать:

как их предотвратить, чтобы не «погубить» мир и добрые отношения между руководителем и его подчиненными, не затянуть их в бесконечную череду дрязг, интриг, опасных не только для здоровья членов коллектива, но и нормального функционирования организации;

как вести себя в ходе индивидуального социально-трудового конфликта, чтобы снизить его накал и сделать связанные с ним переживания менее болезненными;

как завершить индивидуальный социально-трудовой конфликт с наименьшими потерями, а может быть, и с каким-то выигрышем от его удачного разрешения.

Если один тип взаимоотношений между индивидами предполагает взаимодействие на основе взаимного согласия, сотрудничества, отсутствия проблем по вопросам, прежде всего распределения материальных и духовных ресурсов, реализации потребностей устремлений, желаний, то другой тип отношений между индивидами (конфликтный), возникает при условии ограниченного количества ресурсов, наличии их дефицита и поэтому удовлетворение потребностей, желаний, устремлений индивидов будет сопряжено с напряжением, конкуренцией, с соперничеством.

Конфликт - это, прежде всего, форма отношений между субъектами по поводу разрешения острых противоречий, возникших в процессе их взаимодействия и, естественно, без знания конфликтологии любой руководитель (и в том числе, естественно, и наш директор «Кондитерской Пушкин») будет оставаться на своём посту до первого инцидента, после чего его уже никогда не допустят до управления другими людьми.

Человек живет среди людей и реализует свои цели, устремления, потребности, желания во взаимодействии с другими людьми.

Межличностные отношения стали полем постоянного столкновения и согласования интересов, ареной самоутверждения. Межличностный конфликт является одной из форм взаимоотношений индивидов. Однако далеко не каждый и не всегда может достигать успехов в процессе межличностного общения.

Возникают конфликтные ситуации, которые сопровождаются отчуждением, напряжением и дискомфортом в отношениях. В ряде случаев субъекты переходят к длительной, затяжной «позиционной войне».

Конфликты в межличностных отношениях также принимают конструктивный и деструктивный характер.

Возникшие противоречия, например в группе, свидетельствуют о происходящих изменениях. Благодаря наличию противоречий осуществляется переход членов группы на новый уровень функционирования, либо, напротив, группа может закончить свое существование, так как все ее возможности будут исчерпаны.

Конфликт в межличностных отношениях в коллективе ресторана возникает тогда, когда в основе взаимодействия лежат несовместимые, противоположные интересы, потребности, ценности, а их одновременное удовлетворение затруднено. Для участников конфликта характерно наличие у них внешней и внутренней позиции в конфликте.

Внешняя позиция - это открыто предъявляемые оппоненту требования, установки, описание ситуации. Внешняя позиция может совпадать, а может и не совпадать с внутренней позицией.

Внутренняя позиция содержит истинные мотивы, ценности, потребности, которые заставили индивида вступить в конфликт. Внутренняя позиция может быть скрытой не только от оппонентов, но и для самого индивида она может быть на неосознанном уровне. В ряде случаев осознание внутренней мотивации помогает успешному разрешению конфликта.

Внутренняя и внешняя позиции личности в конфликте отнюдь не исчерпывает всех моделей поведения, а последние во многом определяются социально-психологической активностью личности, на которую влияют познавательные, эмоциональные, волевые потенциалы человека, осознаваемые или неосознаваемые им. Межличностный конфликт является производным от психического состояния индивидов, их поведения, самой ситуации. Ситуация представляет собой комплекс переменных, в которые включен вид деятельности субъектов, их взаимосвязь и тип отношений. А также место, время, формы общения, наличие ресурсов для деятельности и удовлетворения потребностей, влияние окружающих, наличие выбора вариантов решения либо их отсутствие.

Следует отметить, что «плохих» и «хороших» индивидуальных характеристик не бывает. Как говорится, наши недостатки - продолжение наших достоинств. Однако важно отметить, что все названные личностные качества человека играют существенную роль в возникновении и развитии конфликта.

Уровень духовно-нравственного развития работников ресторана, конечно же, отражается на их повседневной жизни.

Социально-экономические преобразования, идущие в нашем обществе, неизбежно ведут к ломке устоявшихся стереотипов в сознании, деятельности, отношениях и общении людей.

Трудности, связанные с ломкой этих стереотипов, нежелание части людей приобретать новые, порождают социальную напряженность, подозрительность, конфликтность, преступность и другие негативные явления.

Одним из важнейших моментов в руководстве трудовым процессом является формирование коллектива и соуправления в нём, создание такого социально-психологического климата, который бы не допускал возникновения напряженности, конфликтности.

Почти все коллективы живут и развиваются не одинаково, характеризуются различной степенью зрелости отношений и культуры. Любой коллектив - это не просто организационно оформленная общность людей, имеющих общественно полезные и значимые цели, задачи деятельности, органы управлении, но и общность, в которой люди могут испытывать друг к другу симпатию или антипатию, сходство во взглядах, вкусах, личных потребностях и интересах. Поэтому результативность работы коллектива в значительной степени будет определяться не только объективными данными (возраст, пол, образование, стаж и др.), но и психологическим климатом в коллективе.

Отсюда для любого руководителя - директора ресторана, администратора и др. - вытекает необходимость знать своих подопечных, их сильные и слабые стороны, черты характера, потребности и интересы, вкусы и пристрастия и т.д. Руководителю также необходимо создать в коллективе такую эмоционально-психологическую атмосферу, которая гарантировала бы положительные эмоции и устраняла отрицательные.

Если же руководитель будет недостаточно учитывать влияние каких - либо из указанных факторов, то в развитии коллектива может наступить застой или такое состояние, когда отдельные члены коллектива вступят в конфликт друг с другом. Чтобы этого не произошло, необходимо хорошо знать: что собой представляет конфликт как социально - психологическое и педагогическое явление, каковы причины конфликтов, как они возникают и развиваются, а самое главное, что нужно делать, чтобы преодолеть их.

Практика социального развития показывает, что в период резких изменений в жизни общества значительно повышается рост объективных причин для возникновения конфликтных ситуаций и стремление разрешить их антиобщественным путем. В связи с этим весьма актуальным на современном этапе развития общества является задача исследования причин, условий, структуры, динамики развития и воспитания положительных личностных качеств и навыков общественного поведения у работников.

На протяжении всей жизнедеятельности человека от рождения до смерти существует определенная система потребностей и способов их удовлетворения. Каждому возрастному периоду соответствуют свои специфические потребности и способы их удовлетворения, порождающие то или иное поведение.

Еще несколько лет назад, задавая вопрос о конфликте в организации можно было почти всегда получить ответ: «Конфликт - это плохо. Необходимо сделать все возможное, чтобы избежать конфликта в коллективе. У нас конфликтов никогда не бывает». В последнее время отвечают противоположным образом: «Конфликт - это хорошо. Ни один коллектив не существует без конфликтов».

И все же, как относиться к конфликту? Действительно, вряд ли можно работать и взаимодействовать всегда равно, без каких либо противоречий, напряжений в отношениях.

Более того, когда приходится стакиваться с ответом, что в коллективе никогда не бывает конфликтов, начинаешь предполагать, что, по-видимому, коллектив разламывают бесконечные внутренние раздоры, если уж их так тщательно скрывают. Но вряд ли найдется человек, испытывающий удовольствие от конфликта. Все страдают. Конфликтующие люди часто производят чрезвычайно неприятное зрелище. Они тратят здоровье и время на взаимные упреки, унижения и оскорбления. Как говорят японцы, они «теряют лицо», проявляя злость, гнев и раздражение.

Если вам хоть раз довелось увидеть человека в остром конфликте, вы постараетесь как можно быстрее забыть его искаженное лицо, сверкающие глаза и жесткие интонации в голосе. И если это возможно, постараетесь как можно реже с ним взаимодействовать. Неприятный осадок после конфликта проходит очень долго.

Прежде всего, в любой организации следует создавать и сохранять благоприятный климат, ведь это всегда взаимовыручка и дружба. Руководитель ресторана должен учитывать специфику различных производственных отделений и неформальных групп при формировании стратегии управления. И, безусловно, быть тонким психологом и организатором.

Выводы по главе III

Конфликты можно активно разрешать посредством тщательного планирования. Управление конфликтами обычно идет по следующим направлениям: мониторинг среды, позитивный взгляд, оценка благоприятных и негативных факторов, переоценка их.

В теории и практике способов разрешения и управления конфликтными ситуациями существуют различные способы, которые были рассмотрены выше: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу и другие.

Результативность работы коллектива в значительной степени будет определяться не только объективными данными (возраст, пол, образование, стаж и др.), но и психологическим климатом в коллективе. Ценность индивидуальных социально-трудовых конфликтов, заключается в том, что они предотвращают окостенение системы организации, открывают дорогу инновациям, это стимул к изменениям, вызов, требующий творческой реакции. Но очень важно, чтобы они были управляемы, причем таким образом, чтобы минимизировать их негативные, деструктивные последствия и усилить их конструктивные возможности.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в личностно-эмоциональной сфере. При разрешении последних применяются другие методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует видимое столкновение интересов. В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно, использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Заключение

Конфликт - это особый тип взаимодействия субъектов организации (оппонентов), столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта является накопившиеся противоречия, объективные и субъективные, реальные и кажущиеся. Мы рассмотрели конфликт: выяснили природу возникновения, стадии роста, рассмотрели ситуации, когда легче всего сгладить конфликт, выяснили все пути выхода из конфликтных ситуаций. Главным результатом исследования, проведенного в дипломной работе, является то, что научные и практические познания в области изучения индивидуального социально-трудового конфликта в организациях или предприятиях больше не нуждаются в доказательстве своей значимости и в праве на существование.

Проведя исследование я определил «технологии управления» по урегулированию и разрешению индивидуальных конфликтов в организациях. Каждой стадии соответствуют свои причины возникновения индивидуальных социально-трудовых конфликтов (споров), а следовательно, и технологии управления. Основными технологиями управления индивидуальными социально-трудовыми конфликтами (спорами) являются технология переговоров и технология посредничества.

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. В этой работе выявлены предупреждающие управленческие воздействия и разработаны практические рекомендации руководителям, направленные на конструктивное урегулирование и разрешение индивидуальных социально-трудовых конфликтов, что способствует стабильности и результативному развитию организаций.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и руководители должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

Поставленные на данном этапе, при наличии имеющегося инструментария, цель и задачи выполнены и решены, и, поскольку исследование, проведенное в дипломной работе, является попыткой интеграции знаний классической и современной социологии управления индивидуальным социально-трудовым конфликтом, оно может стать основой для последующего развития идей, исследований и практики в этой области.

Список используемой литературы

1.Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта: Аналитический обзор, междисциплинарный и библиографический указатель. М.: Издательский центр «Академия», - 2002.

2.Апаев Г.А. Общий менеджмент: искусство управлять собой и людьми. Йошкар-Ола, - 2006.

.Борисова Е., Востриков А. «Стандарты работы и бизнес-культура», Журнал «Пять звезд», М.: Издательство «Турбизнес», №3, - 2003.

.Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.:Кадры, - 2006.

.Громова О. Н. Конфликтология. М.: Наука, - 2003.

.Долгов В.Ф. Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом. М.: Логос, - 2006.

7.Зазыкин В.Г., Нечаева Н.С. Введение в психологию конфликтов (на примерах конфликтов в коллективных организациях) - М.: Издательский центр «Академия», - 2006.

.Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. М.: ТЦ «Сфера», - 2005.

.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. М., - 2008.

.Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. М.: Прогресс, - 2004.

.Соловьев А.В. Посредничество при разрешении коллективных трудовых споров.: Журнал «Человек и труд», - 2007, - № 6.

.Соловьев А.В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров.: Журнал «Социальный конфликт», - 2007, - № 3.

.Сулимова Т.С. Конструктивное разрешение конфликтов. М.: Педагогика, - 2006.

.Тонков Е.Е. Управление конфликтом. М.: Наука, - 2004

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Если спорную ситуацию вовремя разрешить, она может дать и положительный эффект. Например, поможет выявить существующие мнения и множество предлагаемых альтернатив. То есть может даже поспособствовать развитию предприятия. К тому же люди высказывают свои мысли и этим удовлетворяют свои потребности в самореализации и уважении. Что тоже хорошо влияет на атмосферу внутри коллектива.

Дорогой читатель! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефону.

Это быстро и бесплатно !

Классификация конфликтов в организации

Существуют различные классификации конфликтов.

По своей направленности они разделяются на:

• горизонтальные споры могут происходить между коллегами, которые не подчиняются друг другу;
• вертикальные между лицами, которые находятся в подчиненном положении;
• смешанные – содержат и вертикальные и горизонтальные разновидности конфликтов.

По своему значению конфликты могут быть конструктивными, то есть созидательными и с положительной окраской. А могут быть деструктивными, то есть разрушающими и несущими негатив.

По взаимодействию сторон конфликты бывают:

• межгрупповые прения возникают между коллегами из различных социальных структур;
• внутригрупповые конфликты часто включают саморегуляционные процессы;
• внутриличностные возникают при конфликте потребностей и мотиваций внутри одного человека;
• межличностные конфликты встречаются намного чаще остальных и могут зависеть от личностных и психологических характеристик.

Главные причины возникновения конфликтов в организации

Существуют следующие причины, провоцирующие развитие конфликтных споров в любой организации:

1. Нехватка и ограничение нужных ресурсов. В каждой компании руководители призваны выявлять и решать возникающие проблемы из-за нехватки ресурсов и использовать предоставленные ресурсы наиболее эффективно.
2. Взаимозависимость подразделений и персонала от обязанностей. При некачественной работе человека или отдела могут возникнуть спорные ситуации.
3. Расхождение в целях. У каждого отдела могут быть собственные цели, которые сильно отличаются от главных целей компании.
4. Различные ценности и мировоззрение.
5. Отличия в личном жизненном опыте и в правилах поведения значительно уменьшают уровень взаимопонимания.
6. Плохие коммуникации. Например, начальник не может донести до своих подчиненных подробный и детализированный перечень должностных инструкций и обязанностей.

Методы разрешения конфликтов в организации

Разрешение любого конфликта – это почти всегда действия всех его участников, направление на устранение разногласий, прекращение острых споров и активное решение проблемы.

Специалистами разработано множество методов и рекомендаций по разрешению спорных ситуаций.

Структурные методы

Существует 4 типа структурного метода разрешения проблемных ситуаций в организации:

• подробное разъяснение и описание требований к работе, при этом руководитель должен четко объяснить какие результаты фирма ждет от конкретного работника;
• механизмы интеграции и координации – это установление иерархических полномочий и создание дополнительных подразделений;
• общеорганизационные цели в комплексе направлены на сплочение коллектива ради одной общей цели;
• система вознаграждения в компании направлена на то, чтобы поощрить работников, которые принимают посильные меры для решения различных проблем;

Нормативные методы

Нормативное регулирование позволяет сделать конфликтную ситуацию регулируемой и более стабильной.

Нормативные методы бывают следующих видов.

1. нормы права закреплены в соответствующих актах и санкционированы государством;
2. нравственные нормы затрагивают общепринятые представления о добре и зле, а также о правильности поведения;

Методы разрешения функциональных конфликтов в организации

Функциональные конфликты – это конструктивные споры, которые в итоге приводят к принятию продуктивного решения и развитию взаимоотношений.

При решении функциональных разногласий эффективны следующие методы:

1. Уход от неизбежного конфликта. То есть надо покинуть место конфликта любыми доступными способами, которые могут включать не только физический уход, но и психологический. Плюсом этого метода является быстрота принятия решения.
2. Метод адаптации и уступок хорош, когда ощущается собственная неправота или когда надо расположить оппонента к дальнейшему сотрудничеству.
3. Способ сглаживания и ориентация на общую коллективную цель.
4. Скрытые действия при разрешении конфликта. Например, правовые действия или подкуп.
5. Метод быстрого решения вопросов. Эффективен при дефиците времени.
6. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.

Если невозможно прийти к компромиссу применяется способ взаимного и выгодного сотрудничества. При этом находится ситуация, которая будет выгодна обеим сторонам конфликта.

Профилактика конфликтов в организации

К распространенным способам профилактики всех конфликтов и непонимания в компании являются:

• развитие неформальных отношений внутри коллектива, например, посредством различных совместных мероприятий;формирование чувства гордости за свою компанию, может подкрепляться устойчивыми традициями;
• , поощрение, создание благоприятных возможностей для самореализации сотрудников и раскрытия их творческих способностей;
• создание заинтересованности в результатах своего труда;
• успешное разрешение возникающих споров, культивирование долгосрочного и успешного сотрудничества;

Предупреждение конфликтов основано на следующих важных принципах

1. Принцип длительных по времени целей. Цели должны быть основательными и рассчитанными на 10-20 лет вперед.
2. Принцип готовности рисковать дает возможность сотрудникам выразить себя и не бояться совершить ошибки.
3. Принцип признания интересных и новых идей. При этом новшества поощряются, и создается климат с неформальной и благоприятной психологической обстановкой.
4. Принцип действенности дает возможность сконцентрироваться на создании качественных товаров и услуг.
5. Принцип упрощения производственных и социальных структур.
6. Принцип воспитания на предприятии собственных высококлассных профессионалов и возможности для карьерного продвижения.
7. Принцип сотрудничества основан на взаимопонимании в коллективе и на плодотворном сотрудничестве.

Примеры управления конфликтами в организации

На управление нестандартными вопросами и конфликтами стоит выделить дополнительное время для каждой организации. Еще в 80 – х годах в США вопросам управления стали уделять повышенное внимание. Так как от этого зависит эффективность работы всего предприятия. Это может принести хорошие результаты в условиях жесткой конкуренции и при быстром росте себестоимости продукции.

Для управления конфликтами есть определенная последовательность действий:

1. Важно определить проблему в существующих целях.
2. После выявления проблемы стоит обозначить способы решений, которые устроят все стороны.
3. Все внимание надо сосредоточить на выбранной проблеме, а не на личностных характеристиках сторон.
4. Необходимо повысить обоюдное влияние и улучшить обмен информационными данными. Это создаст прекрасную атмосферу доверия.
5. В процессе общения нужно создать положительное расположение оппонентов друг к другу. При этом надо проявить симпатию и внимательно выслушивать чужое мнение и высказывания другой стороны. Естественно нельзя проявлять и показывать гнев, негатив и угрозы.

Управление конфликтом на примере одного банка. Банковская деятельность является особо конфликтной средой.

Конфликты существуют между коллегами в банке из–за неверной информации, между менеджерами и их клиентами, между руководством и подчиненным, между линейными менеджерами. А также между банком и различными государственными структурами, остальными банками и акционерами.

Для помощи в конфликте между операционистами, который возник из–за неявного и неправильного определения обязанностей и невыполненной вовремя работы, были приняты следующие эффективные меры:

1. Был проведен подробный и тщательный и подробнейший анализ всех случаев когда выполнялись ошибки.
2. На основании этих аналитических данных были детально прописаны и определены обязанности каждого конкретного операциониста. Также был разработан график для качественного документооборота во всем банке. В этом графике строго регламентировалось время для передачи документов и информации между разными отделами банка, и четко указывались ответственные лица.
3. Был введен особый контроль над всеми происходящими операциями.

Самый лучший вариант – это не допускать конфликтных ситуаций. Меры профилактики способны привести к положительным результатам. Главное, надо помнить и учитывать, что благоприятная атмосфера на рабочем месте – это залог высококачественной и продуктивной работы.