Ни одна компания не может существовать без менеджеров - ведь как только появляется фирма, сразу же появляется и потребность в управлении ею. Именно этим занимаются современные менеджеры. Поэтому можно сказать, что сегодня менеджер - одна из основных и наиболее востребованных профессий.

Английское слово "management", употребляемое в русском языке без перевода происходит от латинского слова "манус" - "рука". Первоначально это слово использовалось в области управления животными и обозначало искусство управления ими. Позднее оно было распространено на сферу человеческой деятельности и стало применяться для обозначения процессов управления людьми и организациями. Современное понимание этого термина, которое приведено в Оксфордском словаре, определяет менеджмент как:

1) вид деятельности, процесс управления людьми в разнообразных организациях,

2) область человеческого знания, особое искусство, навык управления,

Итак, менеджмент - это в первую очередь управление. А управление, по определению Питера Друкера, это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Поэтому менеджмент можно определить как совокупность методов, принципов, средств и форм управления организацией с целью повышения эффективности ее работы. А менеджера - как работника компании, принявшего на себя ответственность за качественное исполнение порученных ему производственных процессов и с этой целью управляющего подчиненными ему работниками, непосредственно занятыми в этих процессах.

Каждое структурное подразделение фирмы возглавляет менеджер, основной вид деятельности которого включает в себя управление внутренними процессами в подразделении и согласование их со всеми внешними процессами. По аналогии с группированием структурных подразделений, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам, образуя таким образом иерархию менеджеров (управленческую иерархию).

Следует также учесть, что высокий уровень квалификации и большой объем ответственности работника еще не означают того, что он является менеджером. Если он самостоятельно и единолично выполняет работу, связанную с управлением, то это еще не дает оснований считать его менеджером. Потребность в менеджменте появляется только в том случае, когда объем работы и ее сложность требуют привлечения дополнительных работников, специализирующихся в конкретных вопросах, и возникает необходимость управлять их деятельностью.

Конечной целью деятельности любого менеджера является достижение требуемого результата (качества) всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом им структурном подразделении. Управление людьми - работниками компании не является целью его деятельности, и представляет собой только способ и средство, позволяющие менеджеру добиться нужных результатов.

По мнению специалистов, у данной профессии есть ряд особенностей:

Менеджер - это руководитель и у него всегда имеются подчиненные. Менеджер может быть предпринимателем, то есть руководить собственным делом, а может быть наемным работником. Менеджер может руководить коммерческой либо некоммерческой организацией. Менеджеры возглавляют государственные, общественные и религиозные организации, и этот список можно продолжить. При этом менеджер может возглавлять предприятие и организацию (менеджеры высшего звена), а может возглавлять только часть ее (менеджеры среднего, низшего звена).

Среди основных функций менеджера выделяют:

Планирование - определение целей организации и действий по их достижению;

Организация - структурирование работы сотрудников, повышающее эффективность работы;

Распорядительство - это процесс доведение решений от менеджера к его сотрудникам;

Координация - согласование и установление взаимосвязей для достижения поставленных целей;

Мотивация - создание условий, побуждающих сотрудников эффективно выполнять работу в соответствии их обязанностями;

Контроль - обеспечение достижения поставленных целей путем отслеживания процесса работы, сроков ее выполнения и своевременной корректировки ошибок.

Управление же отдельным работником (менеджером младшего звена или специалистом) включает в себя следующий минимальный набор действий и процедур, выполняемых менеджером:

Передача прав и ресурсов: подчиненным менеджерам передается право управлять работниками и право распоряжаться ресурсами, подчиненным специалистам - только право распоряжаться ресурсами.

Анализ результатов и формирование оценки эффективности деятельности подчиненных.

Подготовка и осуществление корректирующих управленческих действий.

Специалисты отмечают, что в функциональном плане все действия менеджера условно могут быть распределены по трем группам. Можно считать, что исполнение функций, отнесенных к одной из трех групп, соответствует одной из трех ролей руководителя.

В этой системе главное место занимает "Администратор", который производит необходимые действия по управлению подчиненными ему работниками и формированию нужной микросреды. "Технолог" обеспечивает технологическую поддержку действий менеджера и подготовку решений, а "Специалист" занят сопутствующей деятельностью неуправленческого характера.

В ряде случаев конкретные действия менеджера невозможно однозначно отнести к той или другой роли. Условность ролевого подхода проявляется в ситуациях, когда менеджеру приходится решать задачи, одновременно входящие в сферу ответственности разных ролей. Например, принятие решений представляет собой действие, в котором участвуют и "Администратор" и "Технолог". Однако, распределение функций руководителя в виде системы трех ролей позволяет в идеальном случае обеспечить все функциональные потребности менеджера.

Ресурсы менеджера представляют собой набор средств, которыми он располагает, и которые могут быть им использованы в процессе управленческой деятельности. Система ресурсов менеджера формируется из нескольких источников и включает в себя: административные, профессиональные ресурсы и психологические ресурсы личности.

Источником административных ресурсов является управленческая иерархия. В личные административные ресурсы менеджера входит соответствующее его должности право руководить подчиненными и управлять ресурсами. Получение этого ресурса происходит в момент, когда менеджер "вступает в иерархию", этот процесс можно назвать иерархизацией менеджера.

Профессиональные ресурсы менеджера включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные знания. Структура профессиональных ресурсов должна быть ориентирована на обеспечение ролевых запросов. Одним из источников этих ресурсов служит сама личность, самостоятельно инициирующая процессы получения знаний, и иерархия как источник управленческого опыта и знаний.

Психологические ресурсы менеджера включают в себя стиль делового поведения и способ мышления. Источником этого ресурса является сама личность, заданная структурой базовых компонент, включающих способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.

Баланс системы ресурсов является одним из условий хорошей работы менеджера: профессиональные и психологические ресурсы менеджера должны соответствовать административным ресурсам, которые будут ему предоставлены в результате иерархизации.

В заключение хочется отметить, что лишь навыки топ - менеджеров, то есть менеджеров высшего звена, можно считать универсальными, поскольку только они применимы в разных компаниях, независимо от отраслевой принадлежности и организационной формы. Чем ниже ранг менеджера, тем более специализированы его знания и навыки по отношению к данной конкретной отрасли деятельности.

13 июня 2013 в 21:20

Как стать хорошим менеджером

• Учебный процесс в IT

Думаю, многие согласятся с тем, что у нас очень много хороших IT специалистов. И даже наше образование, а также политические, экономические и другие факторы не сильно могут помешать стать хорошим IT специалистом при наличии желания. Но вот с менеджерами в сфере IT не всё так хорошо…

Под IT менеджерами я имею в виду тимлидов, руководителей проектов, начальников отделов, скрам мастеров, лайн менеджеров и т.д. С топ менеджментом дела выглядят получше, так как их либо присылают из-за бугра, либо это представители редкого вида управленцев-технарей, которые иногда водятся в дикой IT среде.

Образование

Какими свойствами должен обладать хороший менеджер? Во-первых, он должен уметь коммуницировать с различными людьми, а также ими руководить. Во-вторых, быть хорошо подкованным в смежных областях - психологии, экономике, юриспруденции, разбираться в таких вопросах, как мотивация, моральный риск, оценка рисков, спрос-предложение, трудовое законодательство, международное право, интеллектуальная собственность.

Эти предметы номинально преподают в технических университетах, но их количество и качество стремятся к нулю. Таким образом, университетское образование никак не решает вопрос воспитания IT менеджеров.

Так где же брать IT менеджеров? Из смежных областей менеджеров не возьмешь - у них банально не хватит квалификации.

Остается единственный вариант - выращивать менеджеров из разработчиков. А это имеет несколько проблем, одна из которых - нужно менять мышление.

Мышление

У менеджеров и программистов есть очень важное отличие в мышлении: программист нацелен на процесс - для него является важным создать изящную архитектуру, написать идеальный код с комментариями, придумать хитрую систему плагинов и писать на новых (или любимых) технологиях. Менеджер, в свою очередь, нацелен (должен быть нацелен) на результат - готовый продукт в обозначенные сроки и бюджет. При этом красота кода отходит на второй (я бы даже сказал, на предпоследний) план. Из-за этого несоответствия не редки проблемы между менеджерами и разработчиками.

Проблема в том, что изменить мышление за день или неделю невозможно. По экспертным оценкам, процесс транформации мышления занимает от полугода до четырёх лет.

И вот тут кроется одна из главных проблем. Средняя продолжительность работы IT специалиста в одной компании - 1.5-2 года. Поэтому компании могут быть практически на 100% уверены, что разработчик не будет работать в их компании, когда закончится процесс его обучения. Таким образом, нет смысла и начинать его учить…

Вторая проблема в том, что редкий разработчик будет смотреть наперед на 3-4 года и станет планировать своё менеджерское будущее… без внешнего вмешательства. К сожалению, HR больше обеспокоены, как захантить очередного джависта и закупить новую партию печенек, чтобы хотя бы эти не разбежались.

Также нужно помнить, что хорошим менеджером может стать далеко не каждый технарь. Схема «сегодня - лучший разработчик, завтра - хороший менеджер» не работает. Можно потерять хорошего разработчика и получить плохого менеджера. Экономический эффект от этого даже не стоит начинать считать.

Лучший момент для начала трансформации разработчика в менеджера - middle уровень. В это время нужно начинать читать специализированную литературу (а не только литературу по технологиям). Лучше всего начать с Peopleware Тимоти Лестера и «Джоэл о программировании» Джоэла Спольски. А дальше .

Практика

Работа менеджера строится на управлении людьми. Проблема в следующем: чтобы стать хорошим IT специалистом, нужен лишь компьютер, интернет и желание; хорошим менеджером без практики стать вряд ли получится.

Ответственность

Еще один момент, которые многие упускают. В любых ситуациях за всё, что происходит в команде разработчиков, ответственность должен нести менеджер (руководитель).

Еще раз повторюсь: за все косяки в команде должен отвечать менеджер.

В век скрама и гибких методологий ответственность размазывается среди членов команды, руководителей и заказчиком, то есть отсутствует персональная ответственность. Не нужно говорить, что это очень выгодно компаниям и самим разработчикам.

Пример из жизни: как-то задал вопрос своему менеджеру, кто возьмет на себя ответственность за нереальную оценку, отсутствие квалифицированных кадров и внедренную методологию управления под названием scrumно. На что получил удивленный ответ: все. При персональной ответственности за свою работу ничего подобного бы ни было. Думаю, не нужно говорить, что проект с треском провалился, и никто при этом не понёс персональное наказание.

Понимать и нести персональную ответственность за себя и своих подчиненных - это одно и самых важных свойств хорошего менеджера.

Кстати, есть еще один побочный эффект: из-за, не побоюсь этого слова, тупых менеджеров некоторые нормальные специалисты меняют место работы, а некоторые начинают склоняться к мысли, что лучше вообще работать без менеджеров (статьи на подобную тематику легко можно отыскать в интернете).

Далеко ходить не надо: в одной компании я и мои коллеги в течение нескольких месяцев скрывали реальное положение дел от менеджера, чтобы он не дай бог не вмешался в процесс разработки и не похерил всё то, что без его участия отлично работало.

Также несколько раз наблюдал ситуацию, когда менеджеры через некоторое время отказывались от своих должностей и обратно превращались в разработчиков. Причин несколько: рост зарплаты, как правило, незначительный (если вообще есть), а обязанностей и головной боли - на порядок больше.

К тому же ситуация, когда разработчик зарабатывает больше своего менеджера, - не редкость в IT компаниях, хотя в других сферах такое случается крайне редко. Этим также можно объяснить нежелание многих технарей превращаться в менеджеров.

Вместо заключения

Менеджер должен обладать харизмой, иметь огромное количество знаний, быть авторитетом для своих подчиненных. Всё это нужно умножить на техническую подкованность. У вас уже работают такие люди? Ваша задача - сделать всё, чтобы их не заполучили ваши конкуретны.

А разработчикам нужно заранее ответить себе на вопрос, хотят ли они в будущем стать менеджерами, и если ответ положительный - начать к этому готовиться за несколько лет.

Есть много советов для тех, кто размышляет о том, как стать менеджером проектов. Но, пожалуй, в любом списке таких советов большинство будет относиться не самим проектам, а к людям, их задачам и распределению нагрузки. Потому что именно эти моменты скрывают в себе как ключи к успеху проекта, так и факторы риска. Поэтому любая инструкция менеджера проектов будет включать много пунктов по управлению проектной командой.

Если ваши сотрудники перегружены работой сверх сил или если они запутались в задачах и обязанностях, то у них резко снижается производительность, а сами они становятся недовольными и обиженными. Чтобы избежать овердрафтов в работе персонала, вызванных реально высокой интенсивностью работы и конфликтующими задачами, которые в свою очередь снижают моральный климат в коллективе, должно быть организовано управление рабочей нагрузкой. А оно не может существовать без должного распределения ресурсов и определения тех проблем, решение которых позволит осуществить оптимизацию управления ресурсами и их загрузкой.

Управление нагрузкой? Проще простого!

Распределение ресурсов

Одно из популярных определений термина “распределение ресурсов” (“PMO and Project Management Dictionary” от PM Hut) звучит как составление графика работ и назначение ресурсов, необходимых для выполнения каждой работы в рамках ограничений по доступности ресурсов и временных рамок проекта.

К ресурсам обычно относят персонал, инструменты и оборудование, технологии и машины, недвижимость, природные и финансовые ресурсы. Целью распределения ресурсов является выбор тех вариантов их применения, которые обеспечивают максимальную эффективность и достижение целей конкретного проекта и компании в целом. Невозможно найти ответ на вопрос “Как стать менеджером проектов?” без ознакомления с основами распределения ресурсов.

В рамках данной статьи, под ресурсами в большей степени понимаются люди, а управление нагрузкой относится к правильному распределению задач между ними для достижения оптимальных результатов проекта.

Что делает менеджер проектов, прежде чем приступить к распределению ресурсов? Он должен ответить на три критически важных вопроса в следующих сферах:

1. Ожидаемые результаты

Какие проблемы или задачи у клиента? Что клиент ожидает получить по завершении проекта? Отвечая на эти вопросы, вы сможете определить границы проекта и объем работ, что является отправной точкой для начала формирования плана проекта. Человек, который знает, как стать менеджером проектов, прежде всего ориентируется на нужды и потребности клиентов, учитывает мнения всех заинтересованных сторон.

1. Сроки

К какому сроку заказчик ожидает завершения проекта? Четкое фиксирование сроков помогает очертить временные границы, в рамках которых проект должен быть выполнен, что впоследствии определяет максимальную продолжительность каждого этапа проекта.

1. Объем работы

Сколько людей понадобится для реализации проекта? Кто из специалистов лучше подходит для выполнения каждой конкретной задачи? Есть ли возможность их привлечь прямо сейчас? Если не сейчас, то когда? Какой объем работ можно поручить каждому конкретному специалисту? Определение того, кто из сотрудников может быть включен в проектную команду и насколько можно загрузить проектными задачами каждого из них без ущерба для качества и в рамках оговоренных сроков, является важным последующего планирования. После этого можно приступить к составлению матрицы соответствия “люди-задачи”, чтобы максимизировать производительность и эффективность использования ресурсов.

Gary Chin в своей презентации “Проджект-менеджер по случаю” (Accidental Project Manager) перечисляет три вещи, необходимые для составления графика работ: список задач, продолжительность и последовательность. Чтобы грамотно распределить ресурсы, вам понадобится определиться с ними:

• Задачи подразумевают работы, которые необходимо выполнить, чтобы достичь или создать необходимые результаты;
• Расстановка приоритетов определяет последовательность выполнения задач. Для каждой задачи нужно найти ответ на вопрос “какие задачи необходимо завершить, до того, как приступить к выполнению данной?”, что позволит запланировать, какие задачи должны выполняться последовательно, а что можно “запараллелить” и, как результат, сократить сроки выполнения проекта;
• Продолжительность выполнения – это конкретная дата в календаре, когда работа должна быть закончена.

После того, как вы определились со всем этим (например, мне понадобится группа из 10 человек, разделенных на 2 подгруппы по 5 сотрудников для работы соответственно над разработкой внешнего интерфейса и системы администрирования Интернет портала, чтобы работа была завершена за 3 месяца, что соответствует пожеланиям заказчика) и донесли эту информацию до вашей команды, можно приступать собственно к распределению ресурсов в следующем порядке:

1. Делегирование

Делегирование – это, пожалуй, самое важное из того, что делает менеджер проектов. Сначала нужно определить, какие специалисты наилучшим образом справятся с выполнением той или иной работы, затем проверить их доступность и заполучить их себе в команду как можно скорее. Это важнейший шаг, чтобы понять, как стать менеджером проектов.

1. Документирование

Ведение документов, таких как расписания, графики, отчеты о прогрессе и статусе и т.п., является важной частью общей системы документооборота организации. Важно иметь проектную документацию в актуальном презентабельном виде, удобном для того, чтобы все члены проектной команды могли эффективно ее использовать для целей проекта. Это не только снижает вероятность путаницы, но и создает условия для более качественного анализа всего проекта и отдельных процессов. Если у вас есть своя инструкция менеджера проекта, но в ней нет этого пункта, то его стоит туда добавить.

1. Перекрестная проверка

Успешное маневрирование “в водах” предполагает использование перекрестных проверок как одной из техник, позволяющих улучшить управление рабочей нагрузкой. Необходимо постоянно сопоставлять плановые и фактические затраты времени на выполнение критических задач. Вам необходимо постоянно проверять, переоценить и обновлять планы в соответствии с реально затраченными усилиями по мере того, как продвигается выполнение проекта. Особенно важно следовать этому принципу в больших командах, где нормой могут стать большие переработки у одних сотрудников на фоне недозагруженности других членов команды, а также периоды стрессовой активности с несколькими сроками одновременно.

Как стать менеджером проектов быстрее? Использовать Comindware Project!

Используя специальное ПО для управления проектами, такое как , можно обеспечить прозрачность при распределению ресурсов между проектами и в рамках каждого из них. Таким образом, можно избежать проблем с пониманием своей роли всеми участниками проекта. Функционал по управлению нагрузкой у Comindware Project позволяет наглядно мониторить загруженность каждой команды и избегать “конфликтов” при использовании ресурсов. Вы с легкостью определите, какие ресурсы доступны в конкретный момент времени, одном щелчком мышки. И как только ресурс назначен на выполнение одной задачи, он автоматически становится недоступным для назначения на другие задачи. Параллельно вы можете воспользоваться возможностями по прогнозированию, которые позволяют видеть, как ваши решения влияют на другие проекты. Одновременно вы всегда имеете доступ к общему списку ресурсов, что облегчает маневрирование в условиях неопределенности.

Вместо заключения

Эффективное управление проектами подразумевает эффективное распределение ресурсов. Но как только ресурсы привязаны к конкретным задачам, ваша зона ответственности перемещается в сторону управления нагрузкой. Важно иметь в распоряжении хорошую стратегию и инструменты, чтобы избегать конфликтов и сложностей и чтобы проект выполнялся не перегруженными сотрудниками с максимальной производительностью.

Ольга Завьялова, эксперт в ИТ-индустрии, имеет 10 летней опыт работы в роли проджект-менеджера и проджект-координатора международных проектов. Сертифицированный проджект-менеджер (CSPM) и бизнес-аналитик (CSBA) софтверных проектов. Автор двух учебников и специализированного курса по управлению проектами и процессами.

Вакансия менеджер по продажам, пожалуй, самая частая из тех, которая встречается в списках объявлений от работодателей. Объясняется тот факт очень просто - в распространении и продаже товаров нуждаются все компании. Не важно, связан ли бизнес с производством либо предоставлением каких-либо услуг, главное, чтобы продукт быстро «попал в руки» потребителя. Последнего при этом не должны стеснять ни повышенная стоимость, ни недостаточно высокое качество изделия. Умелый продавец грамотно обойдет минусовые стороны, предоставит четкие аргументы по поводу пользы и уникальности своих продуктов.

По большей части вакансия менеджера привлекает молодых, амбициозных людей. Заинтересоваться ею могут те, которые не имеют опыта в работе. Преградой не станет отсутствие высшего образования. Хорошие продажники получаются из тех соискателей, которые уверены в собственных силах, терпеливы, настойчивы и не бояться сложностей. Если вы тоже решили сменить профессию и задаетесь вопросом, как стать менеджером по продажам с нуля, читайте статью ниже.

Преимущества позиции менеджера по продажам

Перед тем как устраиваться на новое место работы, неплохо рассмотреть плюсы будущей профессии. Отличной мотивацией для сотрудников станут следующие моменты:

1. Высокий доход. Главное, на что рассчитывает специалист по продажам - это достойная заработная плата. Причем ставки стоит делать не на окладную часть, а на бонусы от проведенных сделок. Начинающий менеджер получает как минимум 15000 р. По истечении испытательного срока и по приходу опыта размер дохода сотрудника увеличивается в разы. Важно заметить, отсиживаться на простом окладе не получится. Работника, на протяжении 2-3 месяцев показывающего одинаково плачевный результат, попросят изменить тактику продаж либо освободить место.
2. Карьерный рост. В случае успеха на профессиональном поприще засиживаться в привлеченцах не придется. Рано или поздно понадобится ваша помощь в обучении и наставничестве новых неопытных сотрудников. Открывается перспектива получения должности тренера или начальника отдела. Работая в крупной солидной организации, можно ожидать предложения по осуществлению курирования нескольких объектов или магазинов. Бывшие продажники уверенно поднимаются до уровня коммерческих директоров и руководителей. Накопившиеся знания в области маркетинга и продаж помогают смело открывать собственный бизнес.
3. Заведение полезных знакомств. Умение выстраивать правильные связи со встречаемыми людьми позволяет достигать успешности в других делах. Привлекая одних клиентов, вы создаете почву для обращения к вам их партнеров и знакомых. Продавая товар или услуги, вы презентуете себя, показываете, насколько вам можно доверять. Вашу визитку с контактами будут передавать из рук в руки, отзываясь о вас, как о надежном и знающем толк специалисте. Эффект «эха» обязательно отразится на бонусной части заработка. Знакомства зачастую оборачиваются и перетаскиванием ценного сотрудника. Менеджер по продажам имеет все шансы найти более выигрышное место работы.
4. Развитие личностных интересов и навыков. Однажды переборов страхи перед холодными звонками и встречами, из каждой спорной ситуации получится выходить победителем. Ежедневное общение с заказчиками прибавляет уверенности, решимости и твердости характеру. С подобными качествами легко идти по жизни и достигать поставленных целей. Навык делового общения, умение работать с современными компьютерными программами и клиентской базой, способность вести документацию, воспринимать потоки информации, находить альтернативные пути решения - неполный список знаний и умений менеджера.

Перечень очевидных преимуществ перекрывает все недостатки профессии. Тяжело справиться с функциями продажника будет только тем, кто не умеет находить контакт и не любит общаться с людьми. Если в речи и действиях присутствует неловкость и скованность, не получается объясниться, побороть возражения и ответить на претензии клиентов, лучше поискать другое место работы.

Сотрудник, занимающийся привлечением новых клиентов, должен быть готов к неимоверному числу отказов и грубой ответной реакции. Далеко не все руководители общаются вежливо и деликатно. От избытка разнообразных предложений, регулярно поступающих им на телефоны, представители фирм прерывают разговор в течение первой минуты. Неудачные попытки оборачиваются для специалистов отдела продаж в серьезные психологические проблемы.

Как начать работу менеджером по продажам с нуля

Подстроившись под рабочий спешный ритм, новички и стажеры начинают получать удовольствие от своей деятельности. Первые победы, пусть даже в виде небольших сделок, подталкивают к большим свершениям, стимулируют и придают уверенности.

Основной ошибкой начинающих управленцев является непоследовательность в действиях. «Плавая» и экспериментируя в звонках и встречах, сложно получить согласия от клиента. При разговоре с потенциальным заказчиком правильно использовать скрипты. Имея в запасе 2-3 шаблонных текста, проверенных ранее на практике опытными коллегами, добиться заинтересованности от собеседников легче.

В достижении скорейших высоких результатов помогут следующие инструменты:

• Знание продукции. Продавать товар, не зная его отличительных особенностей, характеристик и преимуществ, невозможно. В идеале сотрудник должен попробовать продукт, потрогать и «прощупать» его со всех сторон. Покупатели склонны задавать нестандартные, каверзные вопросы. В переговорах важно не допустить возникновения нелепых пауз и фраз. Менеджер должен быть компетентным и развитым в своей области.
• Осведомленность о компании. Тот, кто презентует товар, автоматически ассоциируется и с самой фирмой. Зная о компании, в которой трудишься, хоть немного, можно отстоять позиции и побороть возражения. Сотрудник, оперирующий при разговоре историческими фактами, цифрами, аналитическими данными, заслуживает большего уважения и доверия среди клиентов.
• Следование техники продаж. Этапы продаж обязан знать каждый, решившийся попробовать себя в торговле. Выполнение каждого пункта, начиная от холодного контакта и заканчивая завершением сделки, крайне важно. Технологию продаж требуется не столько изучить, ее надо ввести в ежедневную практику.
• Самообучение и развитие. Некий опыт помогают приобрести и книги. Пособия и специализированные издания, написанные именитыми управленцами, помогут обойти острые углы, не оступиться и победить страхи. Хорошим подспорьем являются тренинги и курсы. На подобных занятиях слушатели учатся проявлять инициативу, прорабатывают риски, познают новые инструменты продаж.
• Аккуратность и чистоплотность. Безупречный внешний вид - визитная карточка продажника. Приветливая улыбка, ухоженная прическа и аккуратная одежда обязательны для менеджера. Визит к руководителям и высокопоставленным лицам требует соблюдения элементарного этикета. Залогом успеха является пунктуальность и красивая чистая речь.
• Перенимание опыта коллег. Не стоит стесняться задавать вопросы и просить помощи у сотрудников отдела. Частично можно учиться и на их примере. Опытные коллеги подскажут, где искать доходных заказчиков, раскроют секреты взаимодействия с топовыми клиентами, научат строить эффективную воронку продаж.

Активная позиция, целеустремленность и упорство привнесут должные плоды. Руководство любит поощрять отличившихся продажников ценными подарками и грамотами, направлять на развивающие курсы и семинары, ставить в пример всем другим специалистам.

Как стать лучшим менеджером по продажам

Ежемесячное перевыполнение плана реально осуществить не каждому управленцу. Если такое удается, сотруднику однозначно присваивается звание лучшего. Занять лидирующие позиции сможет специалист, имеющий вес и уважение в коллективе. Оказаться впереди всех можно, используя простые инструменты:

1. Ставить четкие, достижимые цели с указанием срока их выполнения. Решая конкретную задачу, важно обозначить промежуточные и конечные точки контроля, следовать им.
2. Создавать объемную воронку продаж. Чем больше компаний обзвонить, тем большее число руководителей согласится на встречу с вами. Следует заметить, что из 10 совершенных вызовов только 2-3 контакта будут настроены по отношению к менеджеру лояльно.
3. Отвечать на телефонные звонки и своевременно реагировать. Не надо заставлять клиентов ждать. Менеджерам выдаются корпоративные сим-карты, в течение рабочего времени сотрудники всегда должны быть на связи. Важно быстро собраться на выезд или подготовиться к незапланированной встрече.
4. Хороший продажник при себе имеет актуальные коммерческие предложения и вспомогательные материалы. Переговоры всегда сопровождаются презентацией товаров. Рассказывать о продукте легче, когда слушатель представляет его визуально. На фирменной бумаге прописываются основные моменты: преимущества, цены и выгоды для покупателя.
5. Отвечать на жалобы, просьбы клиентов. Привлечение «горячего» клиента - это долгий, кропотливый путь. За консультирование и обслуживание менеджер бонусы не получает. Будьте готовы решать проблемы заказчиков бесплатно, за оклад.

Постоянно совершенствуя навыки, можно добиться рекордных цифр по объемам продаж. Повышая выручку компании, вы пополняете личный кошелек. Опыт, приобретенный в торговле, ценен и полезен. Помимо того, что расширяется кругозор, заводятся новые знакомства, появляются умения рекламировать и выступать, создается удачный старт в деловой карьере.

Сегодня клиенты стали более требовательны, чем прежде. И к тому же они еще и менее снисходительны, а это означает, что продавец имеет право только одного выстрела, и должен произвести хорошее впечатление с первого раза. В современном мире быстрых высоких цифровых технологий, где решения принимаются в одно мгновение, на роль хорошего менеджера по продажам не можно закрывать глаза. И к тому же работа менеджера по продажам сейчас стала намного труднее, чем несколько лет назад. Так что теперь возникает вопрос как же можно стать хорошим продавцом? Как можно стать лучшим продавцом? Ответ на эти вопросы на самом деле довольно прост. Будьте активны.

Хороший менеджер по продажам это тот, который умеет строить отношения

Чтобы быть хорошим продавцом вам нужно работать над отношениями с клиентами, чтобы они чувствовали себя комфортно, общаясь с вами. Хорошие продажи состоят в создании связей взаимного доверия и понимания между вами и вашим клиентом. Это также долгий путь по завоеванию доверия клиентов, которые бы захотели в будущем вести с вами дела опять.

Хороший менеджер по продажам всегда отвечает на звонки

Вместо автоответчика отвечайте на ваши телефонные звонки сами. Это показывает заказчикам и клиентам, что вы заботитесь о них, и что они не являются для вас просто галочкой в записях и пунктиком для исполнения плана по продажам. Если вы очень заняты наймите помощника или дополнительных сотрудников для обработки телефонных звонков. И помните, что человеческий голос является гораздо более эффективным, чем голос робота.

Хороший менеджер по продажам никогда не обещает то, что не может выполнить

Важно, чтобы ваши клиенты знали, что они могут доверять вам в том, что вы сделаете свою работу в любое время. Хороший продавец должен всегда держать свои обещания. Если вы чувствуете, что вы не можете исполнить то, что обещаете, будьте честными со своими клиентами, они будут больше ценить вас за вашу честность. Нарушение обещаний лишь приводит к тому, что клиент вам перестает доверять.

Хороший менеджер по продажам прислушивается к своим клиентам

В то время как менеджер по продажам должен убедить клиента что-то купить, очень важно также слушать своего клиентов. Найдите минутку, чтобы познакомиться с вашими клиентами лично и затем дать им адекватный ответ. Послушайте, что ваш клиент должен сказать, узнайте, что ему нравится и что его вообще не интересует. Одним словом все то, что было бы полезным для построения плодотворных отношений.

Хороший менеджер по продажам смело рассматривает жалобы

Хотя никто не любит жалобы, важно, чтобы менеджер по продажам был готов к их рассмотрению во всеоружии. Это показывает клиентам, что вы предупредительны и, что вы беспокоитесь о них.

Хороший менеджер по продажам готов помочь, даже если это и не приносит прибыли

Хороший менеджер по продажам всегда является экспертом

Знайте, что хороший человек продажам всегда мастер своего дела. Он знает свой продукт или услугу до мельчайших деталей. Не существует ничего о продукте, чего бы он не знал. Имея уверенности в том, что вы продаете, вы сможете продать все, что должны гораздо более эффективно.

Хороший менеджер по продажам берет на себя инициативу или идет на шаг вперед

Хороший менеджер по продажам берет на себя инициативу. Это означает, что если ваш клиент спрашивает вас о чем-то, познакомьте или представьте ему еще какой-то подобный товар или услугу. Предоставляйте им различие выбора. Также всегда идите на шаг вперед. Если ваш клиент является постоянным клиентом, предложите скидку или какой-то бонус на товар или услугу, которую они приобрели.

Хороший менеджер по продажам способен признать свою ошибку

Уметь признавать свои ошибки бывает сложно, но это также показывает клиенту, что вы отвечаете за свои действия. Это, в свою очередь способствует укреплению отношений с клиентами, так как они считают, что они могут доверять вам в дальнейшем. Доверие является самым важным инструментом, которым должен всегда владеть хороший менеджер по продажам.

Хороший менеджер по продажам говорит: "Я сделаю", а не "Я постараюсь"

Слово «постараюсь» не должно присутствовать в лексиконе хорошего менеджера по продажам. Именно это слово четко показывает вашему клиенту, что вы сделаете, а что нет. Используя слово «сделаю» вы показываете, что вы горы перевернете, для того чтобы сделать то что пообещали.