Книга предназначена тем, кто хочет управлять лучше, но слишком занят, чтобы учиться.

Основная цель проведения любого совещания или собрания – принятие совместного решения после коллективного обмена информацией, т. е. достижение определенного результата. К сожалению, многие люди, посетившие не одно собрание, считают эти мероприятия бесполезными и безрезультатными. Действительно, проведение собраний, продуктивных и эффективных, удается не каждому менеджеру. Чтобы избежать типичных проблем, возникающих во время совещания, необходимо подготовиться к его проведению заранее. Даже если ранее вам не приходилось проводить собрания, подготовившись надлежащим образом, вы сможете управлять участниками дискуссии так, чтобы достичь требуемых результатов.

Простые и эффективные методы, изложенные в данной книге, помогут правильно подготовить и провести любое совещание или собрание, чтобы получить необходимые результаты.

Причины неэффективности совещаний и собраний.

Хотя собрания – это неотъемлемая часть современной жизни, многие продолжают воспринимать их как пустую трату времени. Таково мнение людей, посещавших плохо организованные мероприятия. Наверное, вы и сами порой говорили что-то подобное.

«С таким же успехом я мог бы и не приходить на эту встречу». (Если вам не предоставили возможность принять участие в обсуждении.).

«Мне нечего было тут делать». (Если ваше мнение не учли при принятии решения.).

«Все мои предложения раскритиковали». (Если у вас не было возможности как следует изложить свою точку зрения.).

«Зачем было нужно проводить это совещание?» (Цель заседания осталась непонятной.).

«Я побывал на этом собрании только «для галочки». (Результат был известен заранее.).

Многие собрания оказываются неэффективными из-за недостаточной подготовки и ошибок в проведении. Присутствующие, не получив возможности принять участие в обсуждении поставленных вопросов, покидают зал с чувством глубокого разочарования.

Неуправляемая дискуссия.

Чтобы собрание получилось результативным, им необходимо управлять. Если нет человека, ответственного за соблюдение регламента, собрание либо отклонится от цели, либо станет неуправляемым – и результата тоже не будет. Чтобы достичь максимальных результатов, необходимо мотивировать и побуждать всех участников к активному сотрудничеству в решении проблем. Если организаторы встречи не знают или не понимают своих обязанностей, то они не смогут:

Придерживаться повестки дня и влиять на принятие решений, предупредить раздражительность и разочарование участников заседания;

Предоставить каждому возможность раскрыть свою точку зрения, чтобы все были удовлетворены;

Контролировать обсуждение, чтобы эффективно использовать время, отведенное на совещание;

В конце заседания принять какое-то решение, а затем проконтролировать его исполнение.

Для эффективного проведения собрания нужно правильно подбирать ведущих и четко планировать повестку дня. В противном случае проведение подобных мероприятий действительно станет пустой тратой времени.

Отсутствие утвержденной повестки дня.

Если заранее не подготовить список вопросов, которые необходимо обсудить на собрании, возникнет множество проблем. Отсутствие повестки дня чревато появлением нежелательных результатов.

Люди не могут как следует подготовиться к совещанию из-за отсутствия всей необходимой информации.

Невозможно установить регламент собрания. Обычно такие собрания заканчиваются после того, как люди выпустили пар, заскучали или же им просто нужно уйти.

Один и тот же вопрос обсуждается несколько раз, в то время как другие остаются без внимания.

У людей появляются сомнения по поводу целесообразности проведения этого собрания.

Не зная точной цели встречи, люди не могут активно принимать участие в обсуждении вопросов, вынесенных на повестку дня. В этом случае дискуссия отклонится от темы и почти наверняка не достигнет поставленной цели.

Несерьезное отношение к мероприятию.

Результат совещания непосредственно зависит от того, как организаторы и участники относятся к нему. Ниже приведены признаки, указывающие на то, что люди не осознали важности мероприятия.

Замена приглашенного участника.

Прием сообщений и телефонных звонков во время собрания.

Отсутствие необходимой информации для проведения заседания.

Иногда людей приглашают на совещание по ошибке. Но если оно организовано на высшем уровне, то приглашенные даже не поймут, что их присутствие не обязательно.

Чтобы избежать недоразумений, перед проведением собрания обязательно определите состав его участников.

Плохие условия для проведения собрания.

Необходимо правильно выбрать место и обеспечить хорошие условия, способствующие проведению заседания. Очень трудно сконцентрироваться на обсуждении проблемы, если заседание длится слишком долго, если в помещение постоянно кто-то заглядывает или же присутствующие разговаривают друг с другом на отвлеченные темы. Организаторы встречи обязательно должны создать подходящие условия для эффективной работы участников мероприятия.

Проведение бесполезных совещаний.

Организация совещания отнимает много времени и сил. Поэтому некоторые руководители отдают предпочтение телефонным звонкам. Иногда, действительно, стоит задуматься о целесообразности проведения собрания.

На совещании, как правило, решения принимаются коллективно, поэтому иногда к этим мероприятиям прибегают как к способу избежать личной ответственности.

Назначая совещание, подумайте, с какой целью вы хотите собрать людей и стоит ли его вообще проводить.

Делаем выводы.

Совещания позволяют решить множество вопросов. Результатом собрания или совещания должны быть конкретные действия, даже если оно было посвящено назначению даты следующего собрания. Воспринимая подобные мероприятия как конструктивный способ принятия решений, можно получить желаемый результат.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Приходилось ли вам думать, что совещание – пустая трата времени?

Была ли ситуация, когда вам совсем не хотелось идти на совещание?

Приходилось ли вам присутствовать на неорганизованных собраниях?

Приходилось ли вам присутствовать на совещании, которое, как выяснилось позже, было вам совершенно не нужно?

Приходилось ли вам присутствовать на собрании неподготовленным?

Приходилось ли вам присутствовать на плохо организованных собраниях?

После посещения заседания приходилось ли вам задумываться о целесообразности его проведения?

Если на большинство вопросов вы ответили утвердительно, подумайте, как улучшить подготовку к проведению собрания.

Все получится, если…

Выяснить, почему некоторые собрания не принесли результата;

Понять, что правильное отношение к совещанию – залог его успешного проведения;

Хорошо подготовить собрание;

Обеспечить необходимые условия для проведения заседания, чтобы помочь людям сконцентрироваться на принятии решения;

Сообщить участникам совещания о вопросах, вынесенных на повестку дня;

Принципы проведения собраний и совещаний.

Любая встреча проводится с определенной целью, которая задает его темп, ритм и настроение. Люди не просто собираются вместе, но и оказывают влияние на поведение друг друга.

Для достижения желаемого результата участники любого коллективного мероприятия должны научиться работать вместе. Становление единой команды происходит в четыре этапа.

1. Знакомство. В этот период участники совещания очень вежливы, стараются лучше узнать друг друга (такая атмосфера сохраняется до первого конфликта интересов) и установить общие правила обсуждения.

2. Столкновение интересов. Адаптировавшись, люди становятся более открытыми, вследствие чего иногда начинается словесная перебранка, которая не поддается контролю и оказывает дезорганизующее влияние на ход совещания. На этом этапе происходит своеобразное тестирование всех присутствующих, раскрываются их положительные и отрицательные качества.

3. Формирование групп. На этом этапе происходит формирование групп по интересам и установление своеобразного баланса сил.

Поскольку во время совещания высказываются различные мнения, продуктивная работа возможна только при условии компромисса. Придерживаясь оговоренного порядка согласования интересов, участники совещания приближаются к заключительному этапу.

4. Сотрудничество. На этом этапе все приходят к консенсусу, достигая поставленной цели. Некоторые специалисты считают, что это самая важная стадия командной работы.

Только на последнем этапе формирования команды можно добиться необходимых и эффективных результатов. Решение, принимаемое на втором или третьем этапе, не смогло бы максимально полно отразить мнение всех участников совещания.

Совещание не принесет результата, если участники недостаточно поработали над вопросами на первых этапах. Присутствующие на совещании не смогут прийти к консенсусу, не научившись работать вместе и уважать мнение других людей. Не эффективно совещание, используемое для достижения личных целей, – когда присутствующие даже не знают, ради чего инициатор совещания собрал их вместе.

Конечно, длительность каждого этапа зависит от личных особенностей присутствующих людей и степени их знакомства, но знание общей логики формирования команды позволяет быстрее преодолевать возникающие трудности, не задерживаясь подолгу на отдельных этапах этого процесса.

Эффекты групповой динамики.

Коллективно принятые решения значительно отличаются от решений, принимаемых самостоятельно. Это различие появляется в результате так называемого «стадного чувства», которое влияет как на дискуссию в целом, так и на окончательно принятые решения.

Влияние группы на развитие дискуссии.

Работая в группе, люди боятся показаться глупыми. Поэтому многие из них опасаются высказывать свое мнение. Чаще всего влияние группы обсуловливает возникновение следующих ситуаций.

Нередко люди не высказывают свое мнение из страха повредить своему статусу, если их предложение будет отклонено.

Участники, которые не умеют обосновывать свое предложение, также присоединяются к общей точке зрения.

Участники, которые сомневаются или же имеют особое мнение, не высказываются из-за нежелания отличаться от группы.

Отсутствие возражений создает иллюзию единства, хотя в действительности многие просто испугались представить свою точку зрения на суд общественного мнения.

Влияние группы на принятие решения.

Работая в группе, люди могут принимать самые непредсказуемые решения. Возникает так называемый «феномен повышения склонности к риску» – тенденция принимать более рискованные решения, если ответственность за их последствия разделяется с другими людьми.

Готовность принимать рискованные решения во многом зависит от индивидуальных особенностей участников совещания и отношений, сложившихся в группе. Присутствующие на собрании люди могут принять рискованное решение, потому что никто не несет за него личной ответственности.

Если в начале заседания председатель объявит: «Мы должны сделать следующее…», то в результате так и будет сделано. Но поскольку цель большинства собраний – обсудить некоторые вопросы и обменяться идеями, лидеру не следует навязывать всем присутствующим свою точку зрения. Это может привести к нежелательному результату и непредсказуемому решению.

Чтобы группа не чувствовала давления и работала продуктивно, ведущий должен вовлекать участников совещания в обсуждение вопросов.

Делаем выводы.

Для того чтобы совещание или собрание было действительно продуктивным, необходимо понять правила, по которым оно проходит. Не забывайте, что люди сначала должны научиться работать вместе. Группа людей станет сплоченным коллективом, когда пройдет следующие этапы развития сотрудничества: знакомство, столкновение интересов, формирование, сотрудничество.

Обычно группа оказывает существенное влияние на индивидуальное мышление и принятие решения, что в свою очередь влияет на динамику собрания, вследствие чего могут быть приняты непредсказуемые решения.

Назначая совещание, всегда учитывайте этапы процесса становления команды и воздействие, оказываемое группой на каждого присутствующего.

Спросите себя.

Подумайте о том, что может произойти на совещании, и дайте ответы на следующие вопросы.

Согласны ли вы с мнением, что совещание будет продуктивным, если группа присутствующих пройдет несколько этапов развития?

Согласны ли вы, что группа оказывает влияние на поведение индивида?

Понимаете ли вы, что иногда люди не меняют свое решение (если даже они этого желают) только из-за страха потерять лицо?

Согласны ли вы, что молчание не всегда знак согласия?

Знаете ли вы, что группа людей принимает более рискованные решения, чем каждый участник совещания по отдельности?

Все получится, если…

Знать, что существует четыре этапа становления группы, предшествующие принятию продуктивного решения. И только последний из них способствует получению эффективных результатов;

Понимать, что группа оказывает воздействие на индивидуальное мышление и поведение;

Знать, что под давлением человек может согласиться с коллективным решением вопреки собственному мнению;

Осознавать, что некоторые люди могут придерживаться общего мнения, только потому, что боятся выглядеть глупыми;

Понимать, что отсутствие разногласий не всегда означает согласие;

Понимать, что, работая в группе, люди могут принимать более рискованные решения, чем индивидуально;

При проведении совещания всегда помнить о групповой динамике.

Подготовка к совещанию.

Успех собрания зависит от его организации. Необходимо заранее выяснить несколько важных моментов:

К какому виду можно отнести предстоящее мероприятие;

Какова цель собрания;

Какие вопросы нужно обсудить;

Кого необходимо пригласить;

Когда и где проводить собрание.

Виды собраний и совещаний.

Собрания и совещания, как и обеды, бывают официальными и неофициальными. Для того чтобы провести мероприятие успешно, вначале необходимо определить его характер.

Официальное мероприятие.

Официальное мероприятие имеет четко обозначенный статус и проводится согласно установленным правилам. На таком заседании всегда присутствуют специально приграшенные люди. Основные составляющие мероприятия:

Повестка дня (перечень вопросов, которые будут обсуждаться);

Доклады (изложение сути вопросов);

Выступления (обсуждение вопросов повестки дня);

Поправки (обсуждение изменений, которые предлагают внести в обсуждение);

Прения (проведение дискуссии);

Составление протокола (письменное изложение событий);

Разное (обсуждение вопросов, которые не входили в повестку дня).

Неофициальные мероприятия.

На неофициальных встречах люди чувствуют себя более непринужденно. Те м не менее, к таким мероприятиям тоже следует готовиться. Для проведения неофициальных встреч необходимы:

Список тем для обсуждения;

Ведущий мероприятия;

Протокол достигнутых соглашений.

Неофициальные мероприятия проходят в более спокойной обстановке, но все-таки нужно помнить, что только хорошо организованное совещание или собрание дает положительный результат.

Повестка дня.

Каждое собрание должно иметь повестку дня, которую нужно заранее продумать. Этот рабочий документ, как компас, направляет собрание по правильному пути. Повестка дня помогает экономить время и долго не задерживаться на второстепенных вопросах.

Хорошо подготовленная повестка дня состоит из:

Цели, даты, времени и места проведения собрания;

Списка приглашенных лиц;

Перечня обсуждаемых проблем;

Главной темы;

Разного;

Даты следующего собрания.

Повестка дня определяет ход совещания. Вначале нужно обсуждать легкие для принятия решения вопросы, а уже потом – спорные. Чтобы заставить присутствующих последовательно принимать решение, нужно начинать собрание с вопросов закрытого типа, подразумевающих выбор между «да» и «нет». Сказав «да» в первый раз, люди будут склонны к утвердительному ответу и в остальных случаях.

Повестка дня информирует участников о том, какие вопросы выносятся на обсуждение и требуют принятия решения.

Если ответственный за проведение собрания заранее разошлет повестку дня (пусть даже в черновом варианте) всем участникам, каждый приглашенный сможет подготовиться и внести свои предложения для обсуждения. Кроме того, это дает возможность своевременно узнать, будет ли сам приглашенный присутствовать на собрании или же пришлет вместо себя другое лицо.

Кого приглашать на совещание.

Назначая совещание, помните о пословице: «Лучше меньше, да лучше». Заседание, на котором присутствуют два-три человека может оказаться намного результативнее, чем то, на котором присутствует 10–12 человек. Чем больше людей приглашено на собрание, тем лучшей организации и контроля оно требует.

Если на собрание приглашено много людей, необходимо подумать, обязательно ли их постоянное присутствие или же их участие необходимо в обсуждении отдельных вопросов.

При определении состава приглашенных на совещание нужно учитывать следующие факторы:

Обсуждаемые вопросы и решения, которые необходимо принять;

Информацию, которую необходимо получить во время совещания;

Информацию, которую необходимо предоставить приглашенным;

Потенциальную роль каждого приглашенного в обсуждении поднятых вопросов.

Результат собрания во многом зависит от компетентности участников. Принимая решение о составе участников совещания, руководствуйтесь целями встречи, профессиональными интересами, личными характеристиками, чтобы решить, имеет ли смысл звать того или иного человека.

Место проведения совещания.

Если на совещании будут присутствовать всего два или три человека, то место проведения должно быть неофициальным, т. е. должно способствовать созданию непринужденной обстановки – например, фойе гостиницы, небольшая комната или площадка для игры в гольф. Собрание с участием большого количества людей необходимо обеспечить помещением с комфортными условиями – теплым, светлым, хорошо проветриваемым. Нужно также обеспечить всех приглашенных напитками (чаем, кофе, водой).

Следует правильно разместить всех приглашенных, позаботиться о том, чтобы никто не беспокоил участников во время проведения совещания. Размещая приглашенных, необходимо учитывать два очень важных фактора, о которых часто забывают.

Присутствующие должны видеть друг друга.

Ведущий должен находиться в таком месте, которое позволяет наладить зрительный контакт с каждым из присутствующих.

Правильное размещение людей во время проведения совещания играет немаловажную роль.

Если присутствующие чувствуют себя некомфортно, не видят друг друга или же не видят наглядные материалы – диаграммы, графики и т. п., они становятся невнимательными. В результате люди просидят с начала и до конца совещания, думая о чем-то своем или витая в облаках.

Если на совещании будут присутствовать два человека, которые испытывают неприязнь друг к другу, нужно удостовериться, что они не сидят рядом или напротив друг друга.

По возможности разместите рядом участников с разными точками зрения: это лучше, чем собрать людей единомышленников на одной стороне стола.

Для того чтобы приглашенные без суеты заняли свои места, необходимо сделать план размещения и табличку-идентификатор для каждого места. Имена приглашенных должны быть указаны на табличках с обеих сторон, так как некоторые из участников могут быть не знакомы.

Планирование времени.

Проводя заседание, необходимо распланировать обсуждение каждого вопроса по времени. Например:

«вопрос № 1 – 10 мин ;

Вопрос № 2 – 15 мин ;

Вопрос № 3 – 20 мин ».

Это экономит время и позволяет не задерживаться долго на обсуждении одного вопроса.

Делаем выводы.

Известно, что успех собрания на 80% зависит от его подготовки. Наличие повестки дня – один из важных факторов успешного проведения собрания или совещания.

Результат собрания зависит и от приглашенных лиц. Если на собрании присутствуют компетентные люди – успех обеспечен.

Создание комфортных условий для проведения собрания поможет участникам сконцентрироваться на запланированных вопросах. Необходимо также четко регламентировать время на обсуждение каждого вопроса.

Все эти факторы в целом способствуют эффективному проведению собрания.

Спросите себя.

Подумайте о том, как вы готовитесь к проведению собрания, и дайте ответы на следующие вопросы.

Знаете ли вы, что официальная встреча должна проходить согласно принятым правилам?

Согласны ли вы, что в любом неофициальном мероприятии присутствует компонент официальности?

Знаете ли вы, что для успешного проведения собрания необходима повестка дня?

Вы согласны с тем, что цель совещания должна быть сформулирована четко?

Согласны ли вы, что на заседание следует приглашать только компетентных людей, присутствие которых позволит достичь поставленных целей?

Вы согласны с тем, что собрание должно проходить в комфортных и подобающих случаю условиях?

Согласны ли вы, что места для присутствующих должны располагаться таким образом, чтобы все люди могли видеть друг друга?

Планируете ли вы время для обсуждения каждого вопроса?

Все получится, если…

Пользоваться правилами и нормами проведения официальных мероприятий;

Заранее готовиться даже к неофициальной встрече;

Заранее сообщать повестку дня всем приглашенным лицам;

Пригласить на совещание компетентных людей;

Правильно разместить участников заседания (обязательно наличие табличек-идентификаторов);

Установить время для обсуждения каждого вопроса.

Проведение собраний и совещаний.

Если вам предстоит проводить совещание, придерживайтесь нескольких правил, которые непременно обеспечат положительный результат. Начиная совещание с позитивной установки и четко обозначая временные рамки, вы поможете людям сконцентрироваться на вопросах, вынесенных на повестку дня. Совещание пройдет быстро и будет продвигаться результативно, если с самого начала направить обсуждение в нужное русло. Помните, что в конце совещания необходимо подвести итоги.

Начало совещания или собрания.

Открывая собрание, следует придерживаться следующих правил.

1. Приветствие.

Каждое совещание нужно начинать с приветствия. Если на заседании присутствуют новые лица, то они должны по очереди представиться, называя имя и должность. И только после этого можно приступать к обсуждению вопросов, вынесенных на повестку дня. В случае если кто-то вынужден прийти на собрание позже или уйти раньше всех, об этом необходимо предупредить присутствующих с самого начала.

2. Принятие протоколов.

Если совещание проходит в несколько этапов и обсуждаются одни и те же вопросы (или это очередное собрание постоянной комиссии), нужно пересмотреть протоколы и записи предыдущих собраний. Это необходимо делать только при проведении официальных встреч. Спросите присутствующих: «У кого есть вопросы по поводу страницы № 1?» (Пауза.) «Страницы № 2?» и т. д. Возможно, были допущены грамматические или смысловые ошибки, исказившие суть принятых решений.

Экономия времени.

Экономия времени – это основной фактор успешного проведения собрания. С самого начала необходимо контролировать регламент, чтобы избежать пустой траты времени. Для этого следует придерживаться нескольких простых правил.

Начинайте заседание вовремя, даже если пришли еще не все приглашенные.

Напомните присутствующим о «стоимости» такого заседания (для этого необходимо знать, сколько зарабатывает каждый из присутствующих). Например: «900 евро – стоимость одного часа проведения собрания, соответственно, 15 евро за минуту, поэтому я предлагаю не тратить время зря, а использовать его эффективно».

Разместите часы так, чтобы вы могли хорошо видеть циферблат. Оставьте десять минут в конце собрания для подведения итогов.

Делайте перерывы, если собрание длится долго. Люди должны отдыхать.

Давайте присутствующим время для обдумывания тех или иных вопросов. Например: «Я предлагаю сделать десятиминутный перерыв и потом жду ваших предложений».

Заканчивайте заседание вовремя или даже раньше, если удалось обсудить все вопросы до истечения намеченного времени.

Необходимо, чтобы каждый присутствующий осознал важность собрания. Это позволит не сожалеть о потраченном зря времени. Все участники должны знать, что на обсуждение поднятых вопросов тратится ровно столько времени, сколько нужно.

Концентрация внимания.

С самого начала заседания будет благоразумно напомнить людям о его целях. Это поможет сразу же направить обсуждение в нужное русло.

Четко опишите существующую ситуацию или проблему. Например: «Штат наших сотрудников значительно увеличился, поэтому в офисе стало тесно».

Напомните людям о главной цели встречи. Например: «Наша цель – найти способ реорганизовать существующее пространство».

Определите порядок обсуждения. Например: «Во-первых, необходимо решить, где лучше разместить принтер, к которому все должны иметь доступ. Во-вторых, решить, как лучше расставить столы, чтобы организовать еще одно рабочее место».

Это заставит людей задуматься и сконцентрироваться на решении вопросов, вынесенных на повестку дня.

Управление дискуссией.

С самого начала собрания ведущий должен направлять дискуссию в нужное русло. Для этого следует:

Придерживаться повестки дня. Если не было принято решение об изменениях в повестке дня, то следует придерживаться утвержденного плана. Например: «Переходим к обсуждению вопроса № 4».

Способствовать решению вопросов. Если люди стали обсуждать вопросы, не включенные в повестку дня, необходимо приложить все усилия, чтобы направить энергию непосредственно на достижение поставленных целей. Например: «Помните ли вы, для чего мы все собрались?» или «Я не думаю, что нам стоит обсуждать этот вопрос сейчас…».

Удерживая дискуссию в нужном русле, вы позволите каждому присутствующему принять участие в обсуждении вопросов.

Этого можно добиться следующим образом.

Обращайте внимание на «отсутствующих» в комнате. Заметив, что кто-то из присутствующих задумчиво смотрит в пространство или же молчит, побудите человека присоединиться к обсуждению, задав вопрос непосредственно ему. Например: «Джим, можете ли вы что-то еще добавить?» или «Джейн, что вы думаете об этом предложении?».

Учитывайте опыт каждого присутствующего. Для принятия правильного решения необходимо, чтобы квалифицированные сотрудники поделились своим опытом. Например: «Фред, по-моему, у тебя была такая же ситуация. Что ты предпринял?».

Вносите предложения. Подавая идеи, которые содержат возможные варианты действий, вы поможете людям подойти к решению вопросов творчески и не сбиться с темпа. Например: «Было бы не плохо сделать?..» или «Будем ли мы обсуждать возможность?..».

Поддерживайте идеи. Одобрение мнений и взглядов других людей делает дискуссию более продуктивной. Например: «Это действительно может сработать» или «Идея Питера многообещающая. Что вы думаете? Пол, давай начнем с тебя».

Поддержание порядка.

Собрания не всегда проходят так, как хочется. Иногда поведение некоторых участников негативно влияет на его ход. Обычная словесная перепалка может даже перерасти в драку. Конечно, усмирить разбушевавшихся не так-то просто, но все же председатель собрания должен применить данную ему власть, чтобы прекратить безобразие.

Во избежание таких ситуаций необходимо предпринять некоторые меры.

Следует напомнить, что не стоит переходить на личности. Например: «Не нужно все комментировать. Давайте вернемся к вопросу…».

Нужно препятствовать появлению деструктивных заявлений, задавая конкретные вопросы. Например: «Тед, если ты не согласен с Бобом, то что можешь предложить для решения этой проблемы?».

Следует двигаться вперед, если поступило разумное предложение. Например: «Я думаю, этот вопрос можно обсуждать долго, но надо двигаться дальше. Давайте будем принимать решение путем голосования».

Напряженную обстановку может разрядить напоминание о целях заседания и соответствующие комментарии. Например: «Очевидно, что эта тема близка каждому. Но все-таки давайте закончим обсуждение».

Хотя участники совещания редко нарушают порядок, все же необходимо знать, как исправить такую ситуацию, если она возникнет.

Отклонение от сути обсуждаемых вопросов.

Иногда в процессе дискуссии люди могут отклониться от решения наиболее важных проблем или же ходить вокруг да около того или иного вопроса, не принимая решения. Подобные брожения надо прекратить – и чем раньше, тем лучше.

Чтобы удерживать совещание в нужном русле, понадобится такт и дипломатичность. Но для начала необходимо распознать некоторые приемы отвлечения внимания от решения запланированных вопросов.

Создание трудностей. Некоторых людей хлебом не корми, предоставь возможность обсудить проблемы и ошибки. Например: «Мы не можем этого делать, потому что…», «Мы попытались сделать это в прошлый раз, и ничего не вышло». Задавая подходящие вопросы, вы заставляете людей обосновать свою точку зрения и тем самым препятствуете вовлечению других участников в спор.

Навязчивые идеи. Во время проведения собрания у кого-то из присутствующих может появиться навязчивая идея. Этот человек постоянно напоминает о ней другим людям. Ведущий должен тактично напомнить ему, что все уже услышали его предложение и нет необходимости повторять его снова.

Обсуждение посторонних вопросов. Некоторые люди могут отклоняться от темы, даже не осознавая этого. Например: «Кто-нибудь из присутствующих видел второй том оксфордского словаря?» – говорит кто-то при обсуждении вопроса о том, где лучше оборудовать место для хранения книг. Можно направить дискуссию в нужное русло, указав человеку, что это не тема данного обсуждения.

Достижение согласия.

Ведущий совещание или собрание должен управлять дискуссией, плавно подводя участников к достижению консенсуса. Чтобы принятые решения были поддержаны всеми участниками, нужно использовать несколько проверенных приемов.

Сопоставить все «за» и «против». Подводя итоги, необходимо указать вопросы, по которым согласие было достигнуто, а затем остановиться на спорных моментах. Например: «Итак, мы достигли согласия в вопросе… Но все еще не решили…».

Задавать уточняющие вопросы. Задавайте вопросы, чтобы удостовериться, правильно ли вы поняли человека. Это также поможет прояснить ситуацию и для других людей, если они постеснялись задать вопрос. Например: «Вы имели в виду, что?..», «Позвольте узнать, правильно ли я вас понял?..».

Подводить итоги обсуждения каждого вопроса. Завершая обсуждение того или иного вопроса, обязательно подводите итоги, чтобы участвующие смогли осознать результаты встречи: «Давайте вспомним, какие решения были приняты. Все согласны, что для вопроса № 2 наилучшим решением будет…».

Убеждаться в достижении консенсуса. Переходить к обсуждению следующего вопроса можно только удостоверившись в единогласной поддержке принятого решения. Например: «Скажите, все ли согласны с принятым решением?», «Кто-нибудь желает еще что-либо добавить к обсуждению, прежде чем мы перейдем к решению следующего вопроса?», «Все согласны?».

Такая тактика помогает поддерживать активное участие присутствующих в обсуждении вопросов и подтолкнуть их к принятию общего решения.

Принятое решение необходимо сразу же записать. Та к вы будете уверены, что позже никто не изменит свою точку зрения или же не выразит несогласие с принятым решением. Если не удостовериться в общем согласии по поводу принятого решения, то этот же вопрос может возникнуть позже или на следующем заседании.

Подведение итогов.

В конце совещания разумно удостовериться в том, что все его участники согласны с принятым решением. Необходимо также восстановить в памяти все принятые решения. Сделать это можно:

подводя итоги и еще раз объявляя о принятых решениях. Та к вы будете уверены, что все присутствующие согласны с принятым решением и позже не смогут сказать, что они не знали, о чем шла речь. Например: «А сейчас я хочу подвести итоги. На повестке дня стоял вопрос о реорганизации существующего пространства офиса. Итак, мы решили: во-первых… Также мы решили, что…».

фиксируя задания и временные рамки. Это поможет проконтролировать, кто получил задания и каковы сроки выполнения. Например: «Было решено, что Джим отвечает за организацию… до 30-го мая и поддерживает связь с Джил, которая отвечает за…».

Перед подведением итогов нужно записать задание для каждого человека на отдельных листах яркого цвета. В конце совещания раздайте листы с заданием, сказав: «Это ваше задание, которое необходимо выполнить до следующего совещания. Поскольку цвет бумаги с вашим заданием очень яркий, маловероятно, что вы его потеряете».

Подведение итогов – ключевой момент совещания. Результат может быть незначительным, а силы – потраченными зря, если в конце собрания не указать на принятые решения. Люди должны быть уверены, что все вопросы решены, у всех есть задания, следовательно, совещание прошло успешно.

Делаем выводы.

Независимо от того, каков характер встречи и какие вопросы вынесены на повестку дня, ведущий обязательно должен проинформировать всех участников о целях собрания. Он должен не только наблюдать за процессом обсуждения, но контролировать и направлять его в нужное русло.

В конце совещания необходимо подводить итоги.

Спросите себя.

Подумайте, как лучше проводить совещание или собрание, и дайте ответы на следующие вопросы.

Правильно ли вы начинаете совещание?

Всегда ли вы начинаете совещание вовремя?

Напоминаете ли вы людям о целях встречи?

Придерживаетесь ли вы повестки дня? Если дискуссия отклонилась от темы собрания, направляете ли вы обсуждение в нужное русло?

Вы четко придерживаетесь установленного порядка?

Предоставляете ли вы всем участникам возможность высказаться?

Проверяете ли вы, что все согласны с принятым решением?

Подводите ли вы итоги по окончании совещания? Проверяете ли вы, что все знают свои задания?

Все получится, если…

Проводить собрание так, чтобы получить определенный результат;

Начинать собрание вовремя, даже если еще не все приглашенные пришли;

Иметь повестку дня и обсуждать поднятые вопросы;

Предоставить всем участникам возможность высказаться;

Принимать только обоснованные решения;

Направлять отклонившуюся дискуссию в нужное русло;

Удостовериться, что все согласны с принятым решением;

Подводить итоги по окончании собрания и отмечать, кто получил задание и в какие сроки должен его выполнить;

Сосредоточиться на получении запланированных результатов от совещания.

Ведение протокола встречи.

По окончании собрания или совещания необходимо составить протокол, в котором будут описаны принятые решения, а также зафиксировано, кто из присутствующих получил задание. Было бы разумно попробовать оценить собрание: подумать, что получилось и над чем еще нужно поработать, чтобы в следующий раз мероприятие прошло более успешно.

Составление протокола.

Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать обсуждение.

В ходе заседания.

Человек, который ведет протокол, должен делать следующее:

Записывать важные мысли напротив каждого вопроса, вынесенного на повестку дня; фиксировать принятое решение и лицо, ответственное за его выполнение;

Помогать председателю вести собрание (особенно при проведении официальных встреч) согласно правилам;

Иметь под рукой протокол и повестку дня предыдущего собрания, а также дубликаты этих документов для неинформированных участников;

Контролировать время, предназначенное для обсуждения каждого вопроса. Это поможет не задерживаться на какой-либо одной теме.

Иногда во время проведения собрания приходится одновременно делать стенограмму и краткие записи.

Убедитесь, что секретарь очень внимательно слушает и записывает важные детали и ключевые фразы. Также он должен записывать имена и фамилии всех выступающих, чтобы предупредить возможные недоразумения.

По окончании совещания.

После совещания протокол необходимо оформить согласно правилам. Это лучше сделать сразу же после совещания, по горячим следам. Откладывать на потом – плохое решение.

В протоколе обязательно должны быть:

Шапка с указанием целей встречи и даты проведения;

Список присутствующих лиц;

Список лиц, не пришедших на собрание;

Принятые решения и перечень сотрудников, получивших задание.

Протокол должен содержать краткое описание собрания в деловом стиле. Для этого необходимо:

Использовать только косвенную речь, писать в прошедшем времени. Например: «Джим Смит отметил, что…», «Джейн Браун сказала, что это не сложно, потому что…», «Было решено…»;

Записывать только основные факты, не указывая личных мнений;

Выделять задания жирным шрифтом или же записывать в таблице с заданиями, указывая фамилию и должность человека, отвечающего за их выполнение.

Прежде чем напечатать протокол, убедитесь, что его содержание соответствует реальному положению дел, так как неточности могут привести к недоразумениям.

Необходимо помнить, что протокол не конечный результат собрания, а руководство к дальнейшим действиям. Имея протокол, вы будете уверены, что все сотрудники в курсе обсуждавшихся на совещании вопросов и принятых решений.

Оценка совещания или собрания.

Большинство людей, которые проводят совещания или собрания, утомившись от этого нелегкого занятия, радуются их завершению и поэтому не утруждают себя подробным анализом проведенной встречи. Если вам приходится проводить заседания постоянно, по окончании заседания следует обдумать, все ли получилось, как запланировано. Также во избежание ошибок при проведении следующего совещания желательно поинтересоваться мнением других его участников.

Наиболее простой способ узнать мнение других людей – попросить их заполнить небольшую, заранее подготовленную анкету.

Можно задать следующие вопросы:

Было ли полезным для вас это собрание? (Да/нет.).

Сказали ли все, что было необходимо? (Да/ нет.).

Довольны ли вы организацией собрания? (Да/нет.).

Знаете ли вы, что нужно делать по окончании собрания? (Да/нет.).

Есть ли у вас комментарии?

Получив ответы (даже если на вопрос о комментариях никто не даст развернутого ответа), вы сможете оценить, насколько успешно прошло собрание, допущены ли какие-нибудь оплошности. И в следующий раз попытаетесь провести собрание на более высоком уровне.

Делаем выводы.

Составление протокола – очень важный вид деятельности при проведении собрания. Ведение протокола позволяет сохранить содержание всей встречи в письменном виде и позднее избежать искажения принятых решений.

Протокол составляется в лаконичной форме непосредственно после заседания. Протокол должен быть четким и понятным для всех, а также способствовать тому, чтобы люди приняли к сведению полученные задания. Этот документ поможет вам быть уверенным в том, что встреча прошла успешно и результативно.

Спросите себя.

Подумайте о необходимости ведения протокола и дайте ответы на следующие вопросы.

Плодотворно ли вы работаете с человеком, который составляет протокол встречи?

Все ли ключевые моменты были записаны при проведении собрания?

Записаны ли все принятые решения?

Был ли протокол составлен сразу же после совещания?

Действительно ли были записаны только основные факты, а не личные мнения?

Проверили ли вы протокол, перед тем как его напечатать?

Уверены ли вы, что протокол – это точное описание собрания?

Все получится если…

Вам будет помогать человек, который ведет протокол собрания;

Записывать все принятые решения;

Точно указывать задания и фамилии людей, ответственных за их выполнение;

Составлять протокол сразу же после собрания;

Понимать, что протокол – это точное, сжатое и объективное описание совещания.

Ваше отношение к деловым совещаниям.

Для того чтобы совещание прошло продуктивно, необходимо не только умение его проводить, но и позитивный настрой. Активное участие и контроль над совещанием приносит желаемый результат.

Управление совещанием.

Если вы хотите, чтобы совещание прошло успешно, то должны быть готовы взять бразды правления в свои руки. Не сделав этого, вы много потеряете. Взвалив на себя ношу ведущего, вы можете:

Позволять себе навязывать другим собственную точку зрения, причем делать это безапелляционным тоном.

Напоминать себе о своем праве контролировать собрание.

Убеждать себя в том, что вы можете это сделать и даже получите от этого удовольствие.

Люди, присутствующие на встрече, видят в вас лидера и ждут от вас соответствующих действий. Поскольку они не могут управлять собранием самостоятельно, то полностью полагаются на вас.

В ожидании чуда.

Возлагая определенные надежды на заседание, можно получить нужный результат. Чтобы мечты стали реальностью, необходимо быть уверенным в том, что:

Заседание имеет очень большое значение (если думать иначе, то нет необходимости проводить заседание);

На собрание приглашены компетентные люди (если вы не уверены в компетентности присутствующих людей, то не сможете поддержать или отвергнуть их идеи и предложения);

Время не будет потрачено зря (если вы так не думаете, то время и в самом деле будет потрачено впустую);

Будут получены нужные результат (уверенность в том, что ваша деятельность не принесет плодов, заранее обрекает мероприятие на неудачу).

Отношение к заседанию влияет на атмосферу мероприятия. Если изначально вы будете настроены негативно, возникнет угнетающая обстановка. И наоборот, собрание пройдет в теплой, доброжелательной атмосфере, если сразу настроиться на хорошее и даже немножко пошутить.

Реализация.

Только с помощью общих усилий участников можно успешно провести собрание. Но если ничего не будет сделано для реализации его решений, то, конечно же, ничего не получится. Чтобы быть уверенным в том, что заседание было проведено не напрасно:

Перечитайте еще раз протокол собрания, уточните, что должны сделать вы и ваши коллеги;

Разработайте план, который поможет выполнить все задания в срок;

Действуйте, а не надейтесь, что вас освободят от возложенного задания.

Приступив к выполнению заданий сразу же после заседания, вы добьетесь успеха. Если каждый внесет свою лепту, то результат совещания превзойдет все ожидания.

Делаем выводы.

Ваше отношение к проведению собрания или совещания играет немаловажную роль в успехе этого мероприятия. Результаты встречи будут незначительными, если не выполнить принятых решений. Тщательная подготовка к встрече гарантирует, что вы не зря потратите время и силы. Чем больше вы ожидаете от встречи, тем продуктивнее она будет.

Прикладывая усилия для достижения результатов во время проведения встречи, вы подаете отличный пример другим. В награду вас ждет успех. И, конечно же, вы никогда не услышите, что заседание под вашим руководством было пустой тратой времени.

Спросите себя.

Подумайте о вашем отношении к деловым совещаниям и дайте ответы на следующие вопросы.

Ожидаете ли вы каких-то результатов от собрания?

Можете ли вы вдохновить других людей позитивным отношением к совещанию?

Верите ли вы в целесообразность проведения совещаний?

Проводя совещание, всегда ли вы уверены в том, что делаете это на соответствующем уровне?

Контролируете ли вы процесс проведения совещания?

Отклоняетесь ли вы от правил проведения совещания, если это необходимо?

Выполняете ли вы свое задание после совещания?

Все получится, если…

Возлагать большие надежды на заседание;

Позитивно относиться к совещанию;

Верить, в то, что вы сможете эффективно провести собрание;

С самого начала контролировать процесс проведения собрания;

Уметь влиять на людей;

Надеяться на хорошие результаты;

Проверяем еще раз.

Если вам кажется, что заседание прошло не так успешно, как хотелось бы, подумайте, – возможно, вы что-то упустили.

Поведение участников встречи.

Если во время заседания люди ведут себя неадекватно, возможно, вы уделили очень мало времени процессу развития сотрудничества в коллективе, необходимого для продуктивной работы. Или вы не подумали о влиянии группы на индивидуума и не осознали, что под давлением группы человек может вести себя не свойственным ему образом.

Организация собраний.

Если собрание началось не вовремя, не продуманы вопросы для обсуждения, отсутствует человек, который должен вести протокол, не подан кофе – это указывает на отсутствие организации и способствует появлению множества проблем. Если перед собранием участников не ознакомили с повесткой дня, значит, у них не было возможности подготовиться и результаты собрания будут весьма незначительны.

Управление дискуссией.

Совещание затягивается, окончательные решения не приняты, никто из присутствующих не понял, как все пришли к тому или иному решению и принято ли оно вообще… Подобная ситуация – результат отсутствия контроля над собранием со стороны ведущего. Возможно, вы не контролировали обсуждение, и оно отклонилось от повестки дня; или же не удостоверились в том, что все согласны с принятыми решениями; а может быть, у вас не осталось времени подвести итог совещания.

Составление протокола.

Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая информация.

Отношение к совещанию.

Если рассматривать проведение совещания как простую формальность и не надеяться на положительный результат, то по окончании собрания вы будете разочарованы. Необходимо знать, что отношение к совещанию прямо влияет на успех его проведения.

Преимущества эффективного проведения собраний и совещаний.

Совещания – неотъемлемая часть современной жизни. Чтобы совещание прошло успешно, уделите внимание его подготовке.

Преимущества хорошо подготовленного собрания.

Участники хорошо проинформированы.

У всех есть возможность высказаться.

Люди изучают и оценивают мнение других.

Достигнут консенсус.

Приняты решения, даже если было решено ничего не предпринимать.

Люди охотно выполняют принятые решения, так как они участвовали в обсуждении непосредственно.

Предприняты те или иные меры.

Задания выполнены.

Для выполнения заданий необходимо вовлечь людей в процесс обсуждения вопросов. Проведенное эффективно совещание обеспечит необходимый результат.

Глоссарий.

Вывод – умозаключение, то, что выведено.

Группа – совокупность людей, объединенных общностью интересов, профессии и деятельностью.

Индивидуум – человек, как отдельная личность.

Контроль – проверка, а также постоянное наблюдение в целях управления или надзора.

Отчет – детальное описание выполненной работы.

Перерыв – промежуток, на время которого прекращается деятельность.

Повестка дня – перечень вопросов, подлежащих обсуждению на собрании. Вопросы должны располагаться в строго определенном порядке.

Подготовка – приведение чего-либо в состояние готовности.

Предложение – то, что предложено, предлагается.

Председатель (ведущий) – выборное лицо, руководящее собранием.

Протокол – документ с записью всего происходящего на собрании, совещании, встрече.

Результат – то, что получено в завершение какой-нибудь деятельности, итог.

Секретарь – лицо, ведущее протокол собрания, заседания.

Совещание (собрание) – совместное присутствие где-нибудь нескольких членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов.

Цель – предмет стремления; то, что нужно, желательно осуществить.

Об авторе.

Кейт Кинан – дипломированный психолог со степенью бакалавра, магистр философии. В 1978 году открыла центр психологического консультирования для сотрудников крупных производственных предприятий. Ее цель – помочь людям реализовать свои скрытые возможности.

Разработанные Кейт Кинан индивидуальные программы помогают современным руководителям самостоятельно находить и решать организационные проблемы – от индивидуальной оценки при подборе персонала до создания команды и изучения отношений внутри коллектива. Кейт отдает предпочтение обучению менеджеров, помогает им разрабатывать программы по расширению и развитию ресурсов компании.

Раньше Кейт всегда волновалась, когда ей приходилось самостоятельно проводить совещание, но позже она поняла, что, сконцентрировавшись на достижении поставленных целей, можно достичь хороших результатов, а не просто потратить время зря.

Марк Федин, Президент БКГ менеджмент консалтинг

Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.

Джон Кеннет Гэлбрейт

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления до 80 % своего времени проводят на конференциях и совещаниях. Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, при котором бы расточалось столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний!

Причины, по которым на этих "митингах" впустую тратится столько времени и средств, состоят всего лишь в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев совещания длятся слишком долго, часто они бывают по существу даже совершенно ненужными.

Надеюсь, этот материал поможет Вам рационально подготовить и провести совещание и подытожить его результаты.

Типы и цели совещаний

Существует несколько основных типов совещаний, и каждый из них имеет различную цель. Конечно, совещания могут иметь не только одну цель. Совещание персонала, например, часто служит как для обмена информацией, так и для решения мелких проблем. Но независимо от того одна причина или несколько, есть причина, благодаря которой было созвано совещание.

Во время совещания, направленного на решение проблемы , участники сначала определяют проблему, а затем вырабатывают ее решение. В совещании устроенном для принятия решения группа выбирает решение, которое будет реализовано. Для того чтобы успешно провести совещание, группа должна согласовать процесс принятие решения: будет ли решение единодушным, будет ли приниматься голосованием или ориентируясь на мнение отдельных людей? Так же существуют совещания для обмена мнениями, отчетов, обратной связи . Статус совещания важен для команды, так как она должна подготовиться к нему.

Вы можете созвать совещание , когда:

вы нуждаетесь в информации или совете, который вам может предоставить группа;


хотите, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы;


имеете дело с проблемой, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;


считаете, что нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;


считаете, что группа испытывает необходимость в таком совещании.

Лучше НЕ созывать совещание , если:

у вас нет времени на подготовку;


вы считаете, что лучше использовать другой метод, например, записку, электронную почту, телефонный звонок;


вопрос уже решен;


вопрос не настолько важен, чтобы тратить на него время;


группе нужно время, для того чтобы обнаружить источник конфликта или разочарования.

Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас буквально.

Сирел Норткот Паркинсон

Подготовка к совещанию

Начните подготовку с определения целей совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи, определения направления действий, определение ответственности или комбинация этих факторов. Ориентируясь на специфические цели, определите, кого вы попросите придти на совещание и как вы его проведете.

Пригласите на совещание людей , которые:

принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;


могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;


по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которую вы предоставите во время совещания;


будут исполнять принятые решения.

Приглашайте на совещание только тех людей, которые помогут вам достичь поставленных целей, при этом убедитесь, что вы обеспечили разные точки зрения. Вы можете повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого пригласите их лично или назначьте время совещания, ориентируясь на их расписание. Предоставьте им активную роль в совещании или подчеркните важность того, что они его посетили.

Только отделив настоящие сдерживающие факторы от потенциальных опасностей, вы сможете правильно направить свою команду. Для групп более четырех человек уровень структуры должен быть выше. Если вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте большое совещание на подгруппы в определенные сегменты времени.

Если возможно, выработайте повестку дня до совещания. Используйте для этого следующий список:

конечная цель совещания;


желаемый исход;


дата, время и место совещания;


кто созывает совещание;


какая команда будет созвана, имена участников;


роли участников;


есть ли что-то необычное в формате встречи;


есть ли участники со стороны, их имена и роли;


человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;


продолжительность совещания;


необходимая подготовка.

Включайте только те пункты дискуссии, которые действительно могут быть рассмотрены в указанный период времени. Лучше недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Так же старайтесь расставить пункты дня в такой последовательности, чтобы обеспечить движение совещанию. Вопросы должны вытекать один из другого. Отделяйте обмен информацией от принятия решений и решения проблем. Начинайте с более легких вопросов, затем переходите к сложным, но не избегайте трудных вопросов. Будьте осторожны, чтобы времени хватило на наиболее важные вопросы. Во время долгих совещаний старайтесь рассмотреть трудные вопросы, пока участники не устали. Разбивайте трудные вопросы на части.

Как долго должно продолжаться совещание? Это зависит от целей и повестки дня. В среднем продолжительность совещания от тридцати минут, до двух часов, обычно, чем короче, тем лучше.

Цели совещания также помогают определить помещение и обстановка . Спросите себя:

Какого размера должна быть комната и какое оборудование вам необходимо, для достижения ваших целей? Например, вы хотите провести свободный обмен информацией в неофициальной обстановке и для этого вам необходима соответствующая мебель.


Какое оборудование - телефоны, проекторы, доски и так далее вам необходимы?

Когда вы готовитесь к совещанию, убедитесь, что вы распределили роли и обязанности. Один человек может исполнять несколько ролей в процессе совещания, Основные роли: лидер - он может вести или не вести совещание, но он определит его цель, возникшие затруднения и область полномочий, а так же возьмет на себя обязанность по подведению итогов. Посредник проводит дискуссию – стадии определения проблемы и принятия решения. Может взять на себя ответственность за материально-техническое обеспечение до и после совещания. Секретарь определяет ключевые моменты, идеи и решения, которые являются результатом совещания. Так же делает записи во время проведения совещания и после него. Ассистенты – участники, активно выдвигающие идеи и не дающие дискуссии свернуть с верного пути. Эксперт выступает в этом качестве, если необходимо. Если это не постоянный член команды, он может не принимать участия в других аспектах совещания. К слову об экспертах. Определите их роль и четко дайте им понять, чего вы от них ждете. Предупредите их, что в остальных аспектах совещания они могут не участвовать. После того, как вы определили цель совещания, и кто будет приглашен, подумайте о помещении и длительности совещания, распределите роли, обязанности и разработайте повестку дня.

Как вы должны подготовиться к совещанию? Соберите необходимые документы и данные. Поговорите с участниками, спросите их мнение, определите цели, которых бы они хотели достигнуть, дайте им понять, что вы заинтересованы в их идеях. Дайте понять, что участники должны так же подготовиться к встрече. Разработайте повестку дня, включая цель, список желаемых результатов и время, предполагаемое для обсуждения каждого вопроса. Поделитесь информацией, особенно, если она поможет сократить совещание.

Как группы разрабатывают решение. Некоторые группы принимают решение голосованием. Другим необходим консенсус: все участники совещания поддерживают решение, даже если они с ним не согласны. В некоторых группах решение принимает лидер. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки.

Консенсус означает, что каждый понимает, может поддержать и помочь в выполнении решения, но отдельные участники совещания могут чувствовать, что некоторые вопросы остались неучтенными. Искренний консенсус достигается, когда все участники приходят к единому мнению. Каковы его отличительные черты? Примером могут служить следующие комментарии. "У меня было собственно мнение по вопросу «А», но я думаю, что это лучший вариант". «Я не сразу был согласен с формулировкой «»А, но я думаю, что она все устроит". "Я не думаю, что формулировка «А» соответствует нашим критериям на сто процентов, но я готов помогать в ее выполнении ". Такого решения достичь трудно, это требует времени. Но, тем не менее, оно рекомендуется, если необходимые изменение требует понимания всех сторон, или если группа достаточно опытна в принятии такого рода решения.

Люди более охотно принимают решение, достигнутое консенсусом. Но процесс часто требует запасной позиции - альтернативы в случае, если консенсус не будет достигнут в определенных временных рамках. Таким образом, консенсус не типичен для ситуаций, в которых требуется срочное решение или в случаях, когда ответственность за решение несет только лидер.

Решение, принятое лидером – это наиболее эффективный способ в ограниченных временных рамках. Примером может служить лидер, объявляющий решение и закрывающий совещание. Важно, чтобы все участники слышали, что их мнения услышаны. Если время позволяет проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения - наиболее приемлемый способ, если требуется мнение эксперта или избранные представляют мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание для сбора мнений - рекомендуется, когда решение является важным для многих людей, когда есть возможность создать совместную деятельность, и общую основу для выполнения.

Длительность дебатов обратно пропорциональна сложности обсуждаемого предмета. Если предмет прост и понятен каждому, дебаты могут длиться почти бесконечно.

Роберт Ноулз

Проведение совещания

Простые рекомендации позволят вам избежать распространенных проблем, превращающих совещания в кошмар. И это будет признанием ваших навыков проведения совещания. Начинайте совещание вовремя. Проведите небольшую вводную дискуссию, чтобы убедиться, что группе ясна повестка дня, цели и желаемые результаты - внесите необходимые поправки. Если повестка дня не подготовлена, составляйте ее на ходу.

Как составить повестку дня, если она не подготовлена заранее. Попросите участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Каковы желаемые результаты обсуждения и сколько времени на него уйдет? Составьте повестку дня из предложенных вопросов. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите, какие вопросы могут подождать до следующей встречи. Пересмотрите основные правила, принципы проведения конструктивного совещания, с которыми будут согласны все участники.

Что должны включать основные правила?

Соблюдение определенного времени.


Соглашение о том, кто может дополнять повестку дня.


Соглашение о том, как будут приниматься решения.


Лимит времени для принятия решения. Если вы хотите увеличить этот лимит в процессе обсуждения, вы должны спросить согласия группы.


Четкое определение ограничений, которые существуют по каждому вопросу. Например, решения менеджеров высшего звена или ограничения накладываемые политикой или бюджетом фирмы, которые могут сузить выбор альтернативы.

Определение человека для каждого вопроса, который будет принимать решение.


Просьба быть более открытым для идей. Для того чтобы убедится, что все точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь изложить и защитить свою точку зрения. Спросите: «Что может быть упущено? Кто не высказался?» Если группа большая, разбейте ее по два-три человека и попросите отчитаться. Не торопитесь голосовать и принимать решение. Обойдите комнату и поинтересуйтесь мнением каждого. Все точки зрения важны, но не одинаково. Сколько времени нужно отвести для выступления участнику старшему по должности? Это зависит от цели совещания. Возможно, он должен выступить первым и определить цели и направление. Или, если те, чье мнение необходимо уже высказались, а младшие члены команды молчат, вы можете попросить его высказаться. Даже если вас интересует мнение каждого, вы не должны дать обсуждению уйти в сторону. Для этого часто подводите промежуточные итоги, используя повестку дня и идеи, выписанные на доске, а также объявляйте переход от одного пункта повестки дня к другому.


Соглашение о том, как улаживать конфликты.


Соглашение о том, как подводить итоги.

Согласованные основные правила позволяют стимулировать участие в дискуссии. Вы действуете как лидер и как посредник, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в обсуждении, убедитесь, что вы не доминируете. Дайте возможность высказаться нерешительным и робким. Следите, чтобы никто не прерывал выступающего и не доминировал в обсуждении. Сохраняйте положительное отношение к высказываемым точкам зрения. Вмешайтесь, если один участник начинает критиковать точку зрения другого. Подчеркните то, что уже согласовано, не позволяйте возвращаться к вопросам, которые уже решены.

Делайте записи на доске, записывайте сделанные предложения. Это поможет вам придерживаться ключевых вопросов. Сохраните сделанные записи для внутреннего совещания. Во время «мозговой атаки» принимайте любые идеи. Затем отметьте те из них, которые группа одобрила, приняла как приоритетные, и обсуждайте решения. Выписывайте отдельно вопросы, которые вы рассмотрите после совещания.

Если вы чувствуете наряженный интерес к какому-то вопросу, внимательно выслушайте все мнения. Взглядом, кивком или словами подтвердите, что вы слушаете: "Давайте послушаем сначала Анну Викторовну, затем Дениса Станиславовича, а после этого – Марину Васильевну".

Затянувшаяся дискуссия означает, что обе стороны не правы.

Вольтер

Неприятности случаются даже на хороших совещаниях

Даже если вы следуете вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно возникнут. В критических точках группа «застрянет» и замолчит. К сожалению, иногда случаются открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия - особенно, если вы вооружены специальными техниками. Но даже если вы вмешаетесь в конфликт, вам нужно определить его причину, для этого нужно внимательно слушать.

Когда вы слушаете другого участника, обращайте внимание на следующие вопросы: что он описывает? Как он чувствует? На что он делает ударение? Что его интересует? Какие слова, метафоры и образы он использует? Каков язык тела? В зависимости от результатов ваших наблюдений вы будете улаживать конфликт при помощи специальных техник.

Если группа в замешательстве. Спросите, что происходит. Напомните, какой пункт повестки дня вы рассматриваете и с какими целями (укажите на доску). Устраните препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации или неясности задания, помогите ей. Спросите группу, нужно ли двигаться дальше или какой-то аспект остался незатронутым. Сделайте небольшой перерыв, переставьте этот вопрос ниже в повестке дня или обсудите на другом совещании.

Если группа молчит. Позвольте помолчать минуту. Постарайтесь понять, что происходит, о чем думают люди. Спросите, нужно ли что-нибудь прояснить. Возможно, неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству. Не спешите заполнить паузу. Убедитесь, что проблема не в вашем поведении. Разбейтесь на небольшие группы.

Если группа не обращается к вопросу прямо или обсуждает один в ущерб другим , возможно, участники избегают какого-то вопроса. Тем не менее, вам следует попросить участников описать проблему более точно, выяснить ее последствия. Помните, что вы должны быть благодарны за точку зрения, отличную от вашей. Дайте группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы, о которых не хочется говорить. Дайте понять, что вы поощрите первого высказавшегося. Сдержите обещание, иначе вам перестанут доверять.

Если группа возвращается к уже обсуждавшимся пунктам. Укажите на последовательность обсуждения на доске. Убедитесь, что вы правильно поняли изложенную идею. Спросите, указав на доску "У вас есть что добавить?"

Если возникает конфликтная ситуация. Положите конец ссоре. Дайте понять, что давать волю своему темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний. Напомните о согласованных заранее нормах поведения. Сконцентрируйте внимание на сути идеи или мнения, а не на поведении участников. Попросите участников сохранять позитивный настрой и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросите не давать быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен к предложениям другого, заметьте: "Сейчас мы не оцениваем идеи. Я запишу ее, чтобы обсудить позже". Используйте пробные вопросы, чтобы вывести участников из опасного состояния.

Заставив человека замолчать, вы еще не убедили.

Джон Морит

Дополнительные роли лидера

Помимо собственной роли у лидера есть еще и дополнительные функции. Наблюдать - он должен следить, чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не было доминирования, и все желающие получали возможность высказаться. Защищать свою точку зрения – он должен предотвратить консенсус, если считает, что решение преждевременно. Строить консенсус - обозначать уже согласованные точки. Оказывать поддержку - искренне хвалить, заслуживающих этого участников. Разрядить ситуацию - ослабить напряжение и напомнить о поставленных целях.

Как закончить совещание

Зная когда и как закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить поставленные задачи.

Когда заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание.

Эти два знака показывают, что вы превысили лимит времени. Эти рекомендации помогут вам избежать такой опасности и заслужить благодарность коллег: дайте себе обещание закончить вовремя. Следите за временем или попросите об этом одного из участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще не решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите. Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.

Если нет очевидных предупреждающих знаков, ориентиром для завершения совещания может служить момент, когда все цели достигнуты, либо попытки их достижения исчерпали себя, либо вышло время.

Что делать, чтобы закончить совещание. Суммируйте достижения, ключевые моменты, решения, и объясните, как они будут представлены акционерам. Уточните дальнейшие действия и подчеркните их важность. Подчеркните важность всех высказанных точек зрения. Если необходимо, назначьте другое совещание. Попросите группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может быть исправлено. Поблагодарите за участие.

Подведение итогов после совещания. Мнение, что подведение итогов после совещания можно отложить – самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.

План действий и обмена информацией создает чувство завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов: какие, кто и когда.

Какие решения были результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам совещания?


Кто несет ответственность за эти задания? Если участники добровольно вызвались их выполнять, то они вероятнее всего выполнят это задание.


Когда должны быть завершены задания? Дайте понять, что участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.

После совещания, оформив соответствующим образом, план действий и обмена информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План действий и обмена информацией будет выполняться более эффективно, если все будут иметь четкое представление о своих обязанностях.

Что входит в итоговое уведомление? Лучше всего, если оно основано на записях сделанных вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно должно быть написано так, чтобы быть понятным человеку, который не принимал участие в совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые вопросы обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или подведения итогов, а также благодарность принявшим участие.

Если совещание касалось решения проблемы, итоговое уведомление включает определение проблемы, метод анализа, альтернативы, критерии принятия решения, решение, последующие шаги и ожидаемые результаты.

Как определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по результатам: достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники? Хорошо ли сработалась группа?

Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой, последовательно задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как долго это продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы ее причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь? Если проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу следует выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее? Согласуйте альтернативу со всеми.

Из дискуссии никто никогда ничему не научился.

Вацлав Гавел

Несколько советов

При подготовке к совещанию. Приглашайте только тех участников, которые могут помочь в достижении цели. Помните, что большая группа требует четкой структуры. Выберите подходящее место для совещания и обеспечьте необходимое оборудование. Подготовьте повестку дня. Совещание без повестки дня может сравниться с поисковой экспедицией без карты. Планируйте длительность совещания в промежутке от тридцати минут до двух часов и всегда планируйте меньшее количество заданий, чем может выполнить группа. Старайтесь, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют цели, которых нужно достигнуть. Соберите всю необходимую для совещания информацию.


При проведении совещания. Начинайте всегда вовремя. Начинайте с простого. Быстрый успех часто стимулирует успех всего совещания. Оставляйте трудные вопросы на конец совещания, но так чтобы на них хватило время. Протоколы - все записывайте. Цените вклад каждого. Старайтесь, чтобы все высказались и будьте благодарны людям, которые изъявляют желание высказаться по трудному вопросу. Освещайте и суммируйте этапы совещания.


При проблемном поведении.

• Опоздавшие. Начинайте всегда во время. Подумайте, что может служить мотивацией и заставить сотрудника приходить во время. Найдите этому человеку занятие во время этого совещания. После совещания наедине спросите, почему он опоздал. Сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания.
  

  Участники, уходящие до конца совещания. Выясните, почему сотрудник постоянно уходит до конца совещания. В начале совещания спросите, смогут ли все участники остаться до назначенного времени. Если нет, то предложите изменить продолжительность совещания.
  

  Участники, постоянно затрагивающие один и тот же вопрос. Покажите, что этот вопрос уже записан на доске. Покажите жестом, что вы поняли, что их беспокоит. Рассмотрите вопрос на следующем совещании.
  

  Участники, высмеивающие или обвиняющие других. Спросите, какие идеи они могут предложить. Попросите не оценивать предложенные идеи, пока все не выскажутся. Напомните о соглашении и подтвердите, что оценка будет проводиться чуть позже. Если кто-то допускает такие выражения как: "Это глупо", или жестом показывает негативное отношение, вы можете сказать: "Подождите. Сейчас все идеи имеют равную ценность". Если вышеуказанные меры не помогут, предложите участнику покинуть совещание.
  

  Участники, проявляющие разрушительные невербальные реакции. Поинтересуйтесь у участника, что он собственно хочет сказать. В перерыве тактично объясните, что его поведение не приемлемо. Если это не помогает, то прямо скажите ему, что он должен контролировать свои эмоции.
  

  Участники, занимающиеся во время совещания отвлеченной деятельностью. Задайте вопрос, скажите, что вы хотите услышать мнение именно этого человека. Поговорите с ним во время перерыва. Обратитесь к основным правилам, когда начнете совещание.
  

  Шепот. Попробуйте перевести все в шутку, спросите: "Мы вам не мешаем?" Спросите участников, не могли бы они рассказать о предмете своего разговора или закончить его позже. Во время перерыва спросите, в чем дело.
  

  Некоторые участники пытаются доминировать. Если вы стоите, подходите к ним ближе и ближе. Поблагодарите их за высказанное мнение и обратитесь к кому-нибудь еще. Попросите группу поменяться ролями так чтобы застенчивые люди могли высказаться, а те, кто слишком много говорит - помолчали. Если это не помогает, вы можете прямо указать на то, что они пытаются доминировать. Если не помогает даже это, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
  

  Участники, нападающие на остальных. Спросите в чем проблема, если это что-то не имеющее отношение к совещанию попросите уладить это позже. Используйте доску, для того чтобы переключить внимание на тему дискуссии. Вы так же можете выписать суть претензий. Если это не помогает, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
  

  Участники, заканчивающие мысль за других. Попросите их дать остальным высказаться. Спросите остальных, устраивает ли их то, что говорят эти участники.
  

  Участники, которые полагают, что они знаю все. Признайте их компетентность. Попросите их быть более терпеливыми и выслушать мнение других людей.
  

  Участники, перебивающие других. Человеку, которого прервали, вы можете сказать: "Продолжайте, пожалуйста". Участнику, который его прервал, вы можете сказать: "Дайте Павлу закончить". Если вы знаете, кто из участников обычно прерывает других, попросите их, вне совещания, подождать пока у них будет возможность высказать свои мысли.

Как вмешаться в критической ситуации. Задайте этот же вопрос человеку, который его вам адресовал, дайте понять, что лидер не обязан отвечать на все вопросы. Если что-то не работает, спросите, что происходит, не замалчивайте это. Не давайте ситуации выйти из-под контроля, напоминая об основных правилах и принятых соглашениях. Убедитесь, что все работают в одном ритме. Создайте благоприятную обстановку, для сотрудничества и творческих идей, нейтрально отвечая участнику, идеи которого не имеют отношения к обсуждению. Используйте юмор, чтобы разрядить обстановку, но не допускайте шуток, которые могут задеть других участников.

Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили некоторое число идиотских.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Контрольная таблица: как правильно проводить совещание

Большинство менеджеров тратят большую часть времени на совещания. Совещание, это слишком широкое понятие, это может быть беседа с коллегой и большая пресс конференция, на которой ожидается появление главы компании. Но правила успешного проведения совещания могут быть применены в любой ситуации. Мы можем разбить эту процедуру на этап до совещания, во время совещания и после совещания, так как все совещания включают подготовку, выполнение и подведение итогов. Спросите себя:

ДО СОВЕЩАНИЯ
1	Каковы мои цели? Вы надеетесь получить информацию, принять решение или ищите новые идеи? Для всего требуется подготовка. Подумайте и выпишите одно или два предложения, описывающие желаемый исход совещания.
2	А нужно ли мне это совещание? Многие совещания создают больше проблем, чем решают и являются потерей времени. Участники чувствуют, что ничего не достигли. Часто вопросы или решения, рассматривающиеся на совещаниях, могли бы быть решены один на один или исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания, проходящие по расписанию, если менеджер считает, что время участников может быть с пользой потрачено для решения других проблем.
3	Обеспечил ли я участников четкой повесткой дня? Повестка дня это не только подготовка, она помогает вам установить порядок обсуждений, который наилучшим способом позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше рассмотреть сначала трудные вопросы, особенно если они требуют решения на свежую голову. Иногда их лучше оставить на конец дискуссии.
4	Определил ли я ключевые фигуры? В общем можно сказать, что серьезные люди не любят сюрпризов. Если они чувствуют себя зажатыми в угол, они вряд ли захотят с вами сотрудничать. Разговор с глазу на глаз до совещания может заставить вас пересмотреть вашу повестку дня или укрепит ваши убеждения.
5	Обеспечил ли я участников заранее достаточным количеством информации? Часто много времени уходит на то чтобы «раскачать» людей. Если все исходят из одной и той же информации группа скорее достигнет консенсуса и примет решение.
6	Продумал ли я возможные возражения? Старайтесь не попасться в ловушку, если будет затронут важный вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос участников до совещания помогает избежать этой проблемы. Если вы знаете, что некоторые участники собираются что-то противопоставить вашим целям и предложениям, будьте готовы доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и объяснить, почему ваше предложение является более приемлемым.
7	Есть ли у меня поддержка «наверху»? Прежде чем готовиться к совещанию, убедитесь, что ваше начальство поддерживает ваши предложения.
ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ
8	Суммируйте промежуточные результаты. Суммирование результатов поможет свести к минимуму отклонение от темы и отвлеченные рассуждения.
9	Дайте каждому высказаться. Даже если участники совещания имеют в организации разный статус, покажите, что вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не высказывался. Каждый должен сделать свой вклад в результат совещания.
10	Не позволяйте никому доминировать во время совещания и произносить долгие или не имеющие отношения к делу речи. Пресекайте, если кто-то пытается отклониться от темы или действовать согласно собственной повестке дня. Тактично верните дискуссию в нужное русло, если необходимо, сделайте это жестко. Остальные участники будут вам благодарны.
11	Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не готовились к совещанию, новая информация может изменить ваши планы. Вы заслужите уважение коллектива, если докажите, что можете гибко работать.
12	Принимайте решение по каждому пункту, как только вы чувствуете приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на решение какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который примет решение и перейдет к другим вопросам.
13	Заканчивая совещание, кратко изложите, какие цели были достигнуты группой. Это будет выглядеть примерно так: "Мы решили вопросы А, В и С, но нам нужно подумать над X,Y,Z." Таким образом, участники почувствуют, что работали не напрасно и будут знать чего от них ждут. Вы также сможете составить эффективную повестку дня для следующего совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после намеченного срока. Максимально продуктивная работа продолжается на протяжении двух часов.
ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ
14	Быстро подведите итоги. Это напомнит участникам о том, какие решения были приняты.
15	Организуйте встречу с участниками, мнение которых не было учтено. Такая встреча не только обеспечит вам обратную связь, но и предотвратит конфликты с людьми, которые могут оказать вам поддержку.
16	Рассылка итогового уведомления посвященного дальнейшим действиям. Это будет план действий на будущее. Участники оставшиеся недовольными результатом совещания могут убедиться, что их мнение будет учтено в будущем.
17	Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники совещания будут разочарованы, если они не буду обеспечены средствами выполнения заданий, которые они получили на совещании. Если в данный момент вы не можете предоставить эти средства, объясните почему.
18	Решение принятые во время совещания должны быть выполнены как можно быстрее. Это будет доказательством эффективности проведенного совещания. В конце концов, о людях судят не по словам, а по делам.

Вы можете воспользоваться для проведения совещания этими формами, выбрав предпочтительную для каждого этапа.

КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕЩАНИЯ
	Вы?	Да	Нет	Примечания
1	Определили причину совещания?
2	Определили цели совещания?
3	Выбрали участников и распределили роли?
4	Определили процесс принятия решения (например, лидер группы, участники, другой менеджер)?
5	Решили когда и где проводить совещание и убедились в доступности помещения?
6	Убедились в доступности оборудования?
7	Известили участников, где и когда будет проводиться совещание?
8	Подготовили повестку дня с причиной и целями совещания?
9	Разослали повестку дня всем участникам и акционерам?
10	Раздали окончательный вариант повестки дня участникам?
11	Уведомили участников, какие вопросы требуют подготовки?
12	Убедились, что все приглашенные смогут присутствовать?
13	Подготовились (раздаточный материал, доска.)?

ПОВЕСТКА ДНЯ
Тема совещания:
Дата и время:
Место:
Участники:
Причина:
Цели:
Пункт	Кто	Время, отведенное на обсуждение

Начните заполнять следующую форму на совещании, чтобы фиксировать последовательность обсуждения и принятые решения. После совещания аккуратно оформите ее и распространите среди участников совещания и других заинтересованных лиц.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ
Тема совещания:
Участники:
Причина:
Цели:
Повестка дня. Пункт #1:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Повестка дня. Пункт #2:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Повестка дня. Пункт #3:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Действия
Задание	Ответственный за исполнение	Дата

ИТОГОВЫЙ ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ
Подразделение, отдел		Дата
Тема:	Место проведения: Продолжительность (от - до):

Собранием называется обязательное мероприятие, в котором принимают участие все члены какой-либо организации, например, ежегодное собрание акционеров или общее собрание членов кооператива. Порядок проведения собрания регламентируется уставом соответствующей организации, ход собрания и принятые решения фиксируются в специальном документе - протоколе собрания.

В отличие от собрания на совещании присутствует определенный фиксированный круг лиц, как правило, являющиеся представителями различных фирм или подразделений предприятия. Совещания обычно бывают регулярными, собираются в строго опре

деленное время, чаще всего раз в неделю, и предназначены для обсуждения текущих вопросов, хотя могут быть и неплановые совещания, вызванные производственной необходимостью. Ведение протокола совещания не обязательно, однако в конце совещания обычно принимается какое-либо решение.

Деловые встречи делятся на деловые беседы и переговоры. Деловые беседы проводятся в свободной форме, предназначены для обсуждения любых возникших вопросов и не обязательно заканчиваются принятием решения. Переговоры предназначены для решения серьезных вопросов совместной деятельности предприятий, разграничения сфер деятельности, выработки ценовой политики и т.п. Они заканчиваются принятием итоговых документов или устных деклараций.

В силу специфики своей работы любому коммерсанту достаточно часто приходится принимать участие в различных собраниях, совещаниях и деловых встречах, а также самому организовывать эти мероприятия. Необходимо соблюдать установившийся порядок их организации и проведения, т.к. часто от этого зависит успех всей коммерческой работы.

При подготовке собрания, совещания или переговоров необходимо:

1. Выбрать и четко сформулировать повестку дня. В повестке дня может быть два-три главных вопроса и три-четыре мелких. Если главных вопросов мало, то совещание будет протекать неторопливо и займет столько же времени, как и при достаточном их количестве, а при большом количестве вопросов обсуждение станет поверхностным.

2. Определить состав участников (для совещания, переговоров). Исключение составляют производственные совещания, которые проводятся регулярно (обычно один раз в неделю) с постоянным составом участников.

3. Выбрать день и время проведения мероприятия. При проведении переговоров день и время заранее согласовывается со всеми участниками.

4. Оповестить участников о дне и времени проведения. При проведении собрания желательно это сделать за 5-7 дней. О дне и времени проведения производственного совещания оповещают только приглашенных на него лиц, не являющихся постоянными участниками совещания.

5. Установить ожидаемую длительность мероприятия и предупредить об этом участников. Опыт показывает, что объявление времени окончания собрания или совещания сокращает его длительность на 10-15 %.

6. Подготовить основной доклад или сообщение и определить обязательных участников обсуждения. Доклад должен быть конкретным, отражать существо рассматриваемого вопроса, выводы необходимо обосновывать. Многословие и неконкретность доклада или сообщения вызывает безразличие у слушателей.

7. Выбрать и подготовить помещение. Необходимо позаботиться о том, чтобы помещение было достаточно удобным и могло вместить всех участников. Нехватки стульев быть не должно. При организации переговоров на столах перед каждым участником желательно поставить карточку с указанием фамилии, имени, отчества и наименования фирмы, которую он представляет. На столах также должны быть бумага и письменные принадлежности, можно поставить прохладительные напитка. Хорошим тоном считается подать при проведении переговоров чай или кофе с небольшим количеством выпечки.

Начинать работу нужно в точно назначенное время. Задержка начала собрания или совещания обычно приводит к тому, что при проведении следующего участники будут собираться с большим опозданием. Время начала переговоров принято соблюдать неукоснительно всеми сторонами, опоздание на переговоры рассматривается как крайнее неуважение к партнерам и может привести к нежелательным последствиям.

Обстановка во время собрания (совещания) или деловой встречи должна быть доброжелательной. Недопустимы личные выпады по отношению к участникам, выяснение отношений.

Для проведения собрания избирается председатель. Основными обязанностями председателя являются:

следить за регламентом;

объявлять фамилию и должность выступающего, наименование организации, представителем которой он является.

Председатель собрания должен удовлетворять определенным требованиям, основные из которых: компетентность, беспристрастность, умение выражаться четко и ясно и терпимость к чужому мнению. Председатель не имеет права выказывать свое предпочтение тому или иному мнению или участнику собрания, а так же навязывать свое мнение. Свои предложения он должен излагать после всех.

Важным этапом любого собрания или совещания является принятие решения. В такие моменты совещание часто становится беспомощным, как бы теряет энергию. Это происходит потому, что участники не в состоянии осознать, что пора принимать решение, или колеблются, не решаясь сделать выбор. В таких случаях лучше всего выбрать одно предложение и продолжать его рассматривать. Важно не пропустить момент, когда дебаты следует закрыть - тут нужен опыт и умение председателя. Хороший способ - промежуточное голосование. Оно подводит итог очередного этапа дискуссии. Не следует, однако, слишком спешить с окончательным голосованием, т.к. не исключено принятие решения, которое отвергается меньшинством. В этом случае члены меньшинства могут приступить к действиям, доказывающим неправоту большинства, что может привести к возобновлению обсуждения и потере уже достигнутых результатов.

Особый вид совещания представляет собой так называемый «мозговой штурм». Такое совещание проводится в случае, когда необходимо решить сложную проблему, найти выход из запутанной ситуации, принять ответственное решение.

Для проведения такого совещания, прежде всего, необходимо четко сформулировать задачу - только одну, самую сложную или самую важную. Желательно, чтобы в обсуждении принимали участие не более 7-12 человек. Стулья целесообразно расставить по кругу, чтобы не было «галерки» и «президиума». Необходимо жестко определить время обсуждения. Дефицит времени порождает стресс, стимулирующий мозговую деятельность. Оптимальное время такого совещания - около 30 мин. Никто не должен критиковать выдвигаемые предложения. Большинство людей не могут творчески работать в условиях моральной угрозы, если одного одернули, другие будут думать только о том, как бы не показаться глупее всех. В начале обсуждения, как правило, выдвигаются банальные, пустые идеи. Запрет на критику облегчает выдвижение любых идей, среди которых могут оказаться и весьма ценные. Целесообразно отбирать лучшие идеи, а не отбрасывать худшие, то, что показалось непригодным сейчас, может пригодиться впоследствии. Не нужно устанавливать авторства идей - лучшие идеи всегда продукт коллективного творчества.

Когда вроде бы найден выход из сложной ситуации, желательно разделиться на две группы - «сторонников» и «противников» и постараться найти слабые места в разработанном решении. Окончательное решение необходимо четко сформулировать и записать.

Несмотря на то, что совещание – распространенный инструмент управления, не каждый руководитель имеет четкое представление, в каких случаях и каким образом его лучше использовать. Как следствие, совещания оказываются неэффективными, создают впечатление пустой траты времени. Поэтому многие менеджеры скептически к ним относятся. Но если руководителю знакомы особенности данной формы работы, то он способен легко добиваться своих целей.

Обычно совещание выполняет такие функции, как передача информации, оценка ситуации, оценка реакции сотрудников, корректировка совместных действий, выработка решений. Чтобы эффективно использовать совещания, нужно разобраться в их преимуществах и недостатках.

Одно из преимуществ совещания как инструмента управления в том, что оно обеспечивает лояльность сотрудников к принимаемому решению. Даже если в компании господствует жесткий авторитарный стиль, отношение сотрудников к решению, принятому после обсуждения, будет более лояльным. Особенно, если руководитель аргументировано объяснит, почему нужно сделать именно так. В отличие от ситуации, когда то же самое решение просто спущено «сверху», и у людей нет возможности высказать свое отношение к нему, кроме как в кулуарах.

Кроме того, совещание позволяет привлечь ресурсы группы для поиска оптимального решения. Как известно, одна голова хорошо, а десять лучше. Опять-таки, даже в ситуации авторитарного стиля управления (когда решение принимает формальный лидер единолично), совещание позволяет расширить «проблемное поле» сложившейся ситуации и, что еще важнее, увеличить количество вариантов решений задачи.

Еще один позитивный аспект совещания – возможность быстро получить обратную связь «снизу», узнать о том, что происходит в компании, о настроениях людей, их потребностях, уровне понимания проблем компании, отношении к политике высшего руководства и т. п.

Конечно, у совещания есть и минусы. И один из наиболее существенных – необходимость выделить время. Руководитель должен сам отвлечься от текущей работы и отвлечь своих подчиненных. Часто оказывается, что вопрос не терпит отлагательства. Порою руководитель, опасаясь длительного совещания, предпочитает принять решение единолично, чтобы сэкономить время. Однако нужно отметить, что правильно организованное совещание обычно длится не более полутора часов.

Типичные ошибки

Ситуация 1. Отсутствие четкой цели. Инициатор совещания не до конца осознает, какой результат он хочет получить в итоге. Истинные цели совещания никому не понятны, нет видимой пользы. Люди приходят на совещание только потому, что за неявку ожидают те или иные меры.

Хоть один раз в жизни, но все-таки каждому из нас случалось присутствовать на совещаниях, после долгожданного завершения которого остается только ощущение бесцельно потраченного времени. Ведущий может долго и довольно-таки эмоционально говорить о каких-либо проблемах (иногда об актуальных проблемах организации, волнующих многих сотрудников), но всем понятно, что этот разговор ни к чему не ведет, не предполагает каких-либо реальных вытекающих из этого разговора действий. К этой же категории относятся совещания, когда несколько участников обсуждают проблему, но опять-таки по принципу «поговорили и разошлись». Эффективному совещанию необходима четкая цель и конкретные задачи. Причем сформулированы они должны быть не в терминах процесса («поговорить о…», «обсудить проблему …», «наметить пути разрешения …» и т. п.), а в терминах результата («дать участникам информацию о …», «получить обратную связь по вопросу …», «согласовать порядок взаимодействия в проекте А между участниками В и С…» и т. п.).

Ситуация 2. Недостаточная подготовка к совещанию. Выглядеть это может, например, так. В компании планируется изменить систему финансовой мотивации персонала. Цель совещания – повысить лояльность сотрудников к принятому решению. За неделю до совещания участникам были розданы материалы, в которых изложена новая система мотивации. Однако материалы не имеют грамотной вступительной статьи, объясняющей позицию руководства. Сами материалы изложены сложным, малопонятным языком. В результате большая часть времени на совещании ушла на выяснение недоразумений, возникших из-за непонимания участниками сути вводимой системы. Цель совещания - повысить лояльность сотрудников к принятому решению – достигнута лишь отчасти.

Ситуация 3. Размытость границ (чаще всего встречается ситуация размытых временных границ). Совещание становиться бесконечно долгим процессом с размытыми временными границами. Это одновременно и симптом недостаточной продуманности структуры совещания.

Ситуация 4. Излишняя формализация, отсутствие внутренней мотивации ведущего и участников совещания на его проведение. Высшее руководство компании обязало руководителей отделов проводить еженедельные «планерки». При этом подразумевалось, что на этих совещаниях будут решаться текущие вопросы. Однако сами руководители отделов не умеют пользоваться совещанием как инструментом, считают его лишь пустой тратой времени, и просто не знают, о чем следует на них говорить. Результат – совещания проводятся, но оперативное планирование существует само по себе, а совещания сами по себе.

Ситуация 5. Неадекватность цели совещания. Совещание – это всего лишь инструмент. И как любой инструмент его важно использовать по назначению. Можно, конечно, молотком забивать кнопки. Но это не удобно. А вот разрезать шилом бумагу просто не получится. Так и совещание иногда пытаются использовать для совершенно не подходящих целей. Например, в одной компании на еженедельном совещании руководителей среднего звена (директоров магазинов) генеральный директор снова и снова надеется повысить компетентность своих сотрудников, сделать так, чтобы они, наконец, поняли, как нужно управлять своими подчиненными. Результат минимальный: монологи директора отнимают по четыре-пять часов каждую неделю, а «воз и ныне там».

Ситуация 6. Цели совещания и методы его проведения противоречат друг другу. Например, руководитель ставит цель принять совместное решение, а ограничивается монологом по проблеме минут на 60. В конце спрашивает: "Кто что хочет сказать?" Никто уже ничего не хочет сказать, все молчат и думают о том, как бы поскорее уйти с совещания и вернуться к своим рутинным делам.

Методы проведения совещаний

Доклад – один участник выступает с докладом по определенной теме. Важно, чтобы доклад занимал не более семи минут, так как это именно то время, в течение которого в среднем способны удерживать свое внимание слушатели.

Обмен мнениями (обмен информацией) – каждый из участников по очереди высказывается на определенную тему (отвечает на конкретный вопрос). Например, "ситуация в подразделении за последнюю неделю", "как реагируют сотрудники вашего подразделения на происходящие изменения" или "ваша оценка рисков в отношении обсуждаемого проекта". Метод хорош тем, что позволяет создать целостную картину за счет того, что каждый участник совещания берет слово.

Мозговой штурм – участники в хаотичном порядке придумывают ответы (решения) на конкретный вопрос (проблему). При этом необходима ситуация безоценочности по отношению к идеям, так как основная задача – генерировать как можно больше идей, даже самых абсурдных. Нужно предупредить сотрудников, чтобы они не критиковали предложения коллег и вообще не произносили слово «нет». Тогда обстановка будет непринужденной и никто не будет замыкаться в себе. Впоследствии из всего многообразия можно выбрать те решения, которые больше всего подходят. Метод хорош тем, что позволяет выйти за рамки шаблонов. Он позволяет использовать ресурс группы и найти творческие решения сложных задач. Например – где взять деньги на новый проект? как минимальными затратами устроить корпоративную вечеринку? сюжет рекламного ролика и т. д.

Обсуждение - любой из участников может взять слово по имеющемуся вопросу, но не все должны высказываться в обязательном порядке. Этот метод полезен, когда проблема уже обсуждалась, и все имели возможность выступить, однако еще остались спорные моменты и вопрос на данный момент не решен.

Как провести конструктивное совещание

В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).

В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:

1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
2. Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.

Этапы конструктивного совещания

В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату . Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач . Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент . Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав . На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому . Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола . Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания . Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

• какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
• каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
• какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
• приветствие;
• оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
• обсуждение и анализ существующих проблем;
• получение обратной связи от исполнителей;
• анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
• подведение итогов.
• какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
• какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
• необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

• Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
• Что должны вынести с совещания его участники?
• Как должна измениться их работа после встречи?
• Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
• Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.